Chapitre 5 Recruter les meilleurs

« Mon boulot est si amusant. Je travaille avec quelques uns des esprits les plus brillants dans la technologie, la politique et le business. Je suis en permanence impressionné »

Christophe Sacca, responsable du business development.


Rarement entreprise aura autant mis en avant son désir de ne recruter que les meilleurs. « Google seeks to hire only the best », « Google ne veut recruter que les meilleurs », peut-on lire sur les pages de son site consacrées au recrutement. Et les spécialistes des ressources humaines qui ont eu l’occasion de travailler avec Google le disent volontiers : on a peu de chance d’entrer dans l’entreprise si l’on ne possède pas un doctorat ou un diplôme d’une grande université.

Cet élitisme, que les blogueurs moquent volontiers, n’est pas propre à Google, on le retrouve à peu près identique chez Amazon et Microsoft. Dans une interview de 1993, Bill Gates tenait des propos que pourraient reprendre intégralement les patrons de Google : « La clef pour nous a toujours été de recruter des gens très intelligents. Il n’y a d’autre solution que d’être extrêmement exigeant en terme de Q.I. Il faut être élitiste lorsque l’on recrute des gens pour écrire du logiciel. 95% des gens ne devraient pas écrire de programmes complexes. Utiliser des petites équipes aide beaucoup. Il faut donner des outils formidables à de petites équipes. Aussi, sélectionner des gens brillants, construire de petites équipes et leur donner des outils excellents de sorte qu’ils soient très productifs dans ce qu’ils font. Leur dire ce qu’ils doivent faire s’ils veulent changer les spécifications et leur donner le sentiment qu’ils ont le contrôle sur ce qu’ils font. »35 Cet élitisme doit être compris dans le contexte très particulier d’une industrie informatique qui fait, lorsque la situation économique lui est favorable, le siège des universités pour débaucher les étudiants.
Les PHD*, les titulaires de doctorats en informatique ne sont pas seulement plus intelligents et compétents que la moyenne, ce qui n’est déjà pas si mal, ils sont aussi plus passionnés, plus motivés. L’argent n’est pas leur seul moteur. Ils l’ont prouvé en préférant leurs études à un emploi bien rémunéré. Qu’ils soient restés assez longtemps à l’université pour obtenir un PHD veut tout simplement dire qu’ils ont refusé de nombreuses opportunités de gagner rapidement de l’argent comme développeur. Avoir des diplômes qui demandent de longues études est dans ce contexte un signe de force de caractère. Recruter les plus diplômés, c’est retenir les plus motivés, ceux qui feront passer la qualité de leur production avant leur intérêt immédiat. Dans une industrie au turn-over très rapide, qui permet de faire fortune en quelques années, c’est une obligation.

Ils sont également plus rigoureux. On dit souvent en France que tous les polytechniciens raisonnent de la même manière, qu’ils mettent tout en équation. Une chose voisine peut être dite de ces titulaires de PHD : ils ont appris au cours de leur formation à s’appuyer sur des données précises, à faire confiance aux chiffres, à préférer chaque fois que possible le calcul rationnel à l’intuition, l’analyse des données à l’improvisation. Or, ce sont des qualités que recherche Google dont les dirigeants font plus que tout autre confiance aux mathématiques et à la rationalité.

L’expérience du travail de recherche leur a, enfin, enseigné l’autonomie (les chercheurs travaillent le plus souvent seuls) et le choix de leur sujet de thèse les a familiarisés avec ce que l’on pourrait appeler l’innovation contrôlée : si le sujet retenu gagne à être original, il n’a de chance d’être retenu que s’il s’inscrit dans un cadre.
Derrière l’arrogance si souvent dénoncée, se cache donc un véritable projet. Ce qui serait vraiment arrogant serait de penser que les dirigeants de l’entreprise sont si brillants qu’ils n’ont pas besoin de s’entourer de gens particulièrement intelligents pour développer leur entreprise.

Une usine à recruter

Recruter les meilleurs coûte en général très cher. Et à ses débuts Google n’aurait certainement pas pu attirer les plus brillants s’il n’avait bénéficié de la récession des années 2000 qui a laissé sans emplois des milliers d’informaticiens de toutes spécialités et de tous niveaux. En 2001, Motorola qui employait alors 150 000 personnes annonce son intention de se séparer du quart de ses effectifs. Les moteurs de recherche ne se portent pas mieux. En janvier 2001, le leader, AltaVista, licencie 250 personnes, soit le quart de ses effectifs et abandonne son projet d’entrer en Bourse alors que le cours des actions de Yahoo!, autre leader du secteur, dégringole. En mars, Northpoint, un fournisseur d’ADSL, fait faillite et licencie 700 personnes… Tous ne se retrouveront pas chez Google, mais cette dépression agit directement sur les prétentions des candidats à un emploi.

Grâce à cette crise, Google a pu, à ses débuts, recruter d’excellents ingénieurs à des prix défiant toute concurrence, d’où cette réputation (longtemps justifiée) qui lui a été faite de mal payer ses collaborateurs (ou, plutôt, de les payer en actions, avec ce que cela suppose de risques). La reprise venue, Google aurait pu se contenter d’utiliser les techniques classiques de recrutement qu’ont développées les spécialistes en ressources humaines : analyses de CV, tests psychométriques et entretiens de personnalité. Leur réputation et des salaires élevés leur auraient certainement permis de recruter autant de monde qu’il le souhaitait. Ses dirigeants ont fait tout autrement. Ils ont choisi de construire une véritable machine à recruter.

Cette machine est impressionnante, presque démesurée : 350 personnes seraient, d’après un spécialiste de ces questions, John Sullivan, dédiées au recrutement. Sachant que Google employait au moment où Sullivan a mené son enquête 5 000 personnes, cela voudrait dire qu’un salarié sur 14 était alors occupé au recrutement, ce qui est considérable quand on sait que dans les entreprises traditionnelles ce rapport est aux États-Unis (où l’on recrute plus qu’en France) de 1 à 10036. Encore faut-il ajouter que ce ratio est en réalité plus faible : d’un côté, tous ces recruteurs ne sont pas occupés à plein temps, de l’autre, beaucoup d’entreprises sous-traitent tout ou partie de la procédure. Les effectifs du service de recrutement sont donc très importants, ils paraissent presque disproportionnés. Ils s’éclairent lorsqu’on les rapproche du nombre de recrutements (10 par jour au début de 2006) et, surtout, de candidatures : Google en reçoit 500 000 par an, ce qui représente un peu plus de 1 400 par recruteur.
Ce personnel est pour l’essentiel composé de salariés avec des contrats temporaires. Ce qui est une indication de la manière dont Google envisage sa machine à recruter : c’est une usine, mais une usine flexible, dont les effectifs sont appelés à évoluer avec les besoins. Ce qui est une nouveauté. Dans la plupart des entreprises, les effectifs des services de recrutement varient peu. Ce sont les procédures qui s’ajustent à la charge de travail : plus complexes lorsque les recrutements sont rares, simplifiées lorsqu’ils sont plus nombreux37. Ce qui, en pratique, veut dire que la qualité diminue avec l’augmentation du nombre de recrutements.

Ces chiffres donnent la mesure de l’importance que Google attache à une fonction que la plupart des entreprises négligent ou traitent de manière largement artisanale. Il y a à cela de bonnes raisons : dans une entreprise en croissance très rapide la qualité de la fonction recrutement est déterminante. Si l’on ne veut pas que les performances diminuent rapidement, il faut éviter qu’augmentation des effectifs ne rime avec dégradation du capital humain. Le mécanisme est simple et imparable : on laisse les salariés recruter des collaborateurs qui ne risquent pas de leur faire de l’ombre et l’on se retrouve avec une organisation bureaucratique encombrée de gens qui attendent l’aval de leur hiérarchie avant de prendre la moindre décision. Il est à ce point connu dans la Silicon Valley qu’il est devenu un proverbe que rappelle régulièrement Ram Shriram38, l’un des premiers investisseurs de Google, aujourd’hui membre de son conseil d’administration : « Hire only A people, and they’ll hire other A people. If you hire the B person, they’ll hire C or D people. » « Recrutez des cadors et ils recruteront d’autres cadors. Si vous recrutez des gens moins bons, ils recruteront des médiocres ou des mauvais. »

Des entretiens pour évaluer les compétences techniques

En surface, le processus de recrutement de Google ressemble à celui d’autres grandes entreprises. Comme chez Microsoft et, comme dans la plupart des grandes entreprises informatiques, on soumet les candidats à des batteries de tests plus ou moins classiques. Ceux que Google fait passer aux candidats à une position dans ses services, le GLAT (Google Labs Aptitude Test) ne s’en distinguent vraiment que par la difficulté (on y trouve des questions qui rappellent les contrôles de mathématiques), l’originalité et l’humour : « Le premier jour que vous travaillez chez Google, vous découvrez que votre voisin de bureau est l’auteur du manuel que vous préfériez dans votre première année à l’université. Que faites-vous ? Vous vous inclinez obséquieusement et demandez un autographe ? Vous faites en sorte de ne faire aucun bruit et vous frappez délicatement votre clavier pour ne pas le gêner dans sa concentration ? Vous lui offrez chaque jour des barres de chocolat et des caramels ? Vous citez votre formule favorite trouvée dans son livre et vous lui expliquez que vous en avez fait votre “mantra“ ? Vous lui montrez comment l’exemple 17 aurait pu être résolu plus simplement avec 34 lignes de code de moins ? » Une fois passés ces tests, il y a des entretiens. Rien, donc, que de très banal.

Ce n’est que lorsque l’on entre dans le détail que son originalité apparaît. Une première différence tient à l’organisation. Les recruteurs à la recherche de candidats utilisent en général un nombre relativement limité d’outils : cabinets spécialisés, agences publiques comme l’ANPE en France, petites annonces passées dans la presse, salons spécialisés, contacts avec les écoles et les stages d’étudiants, chasseurs de tête dont l’essentiel du travail repose sur la constitution de réseaux de contacts. Google les utilise, mais fort de son expérience dans le domaine de la recherche (au double sens de recherche dans une base de données et de recherche dans le monde universitaire), il les a complétés : il a créé une université d’été qui lui donne la possibilité d’identifier des candidats capables de résoudre des problèmes complexes, il organise des concours de mathématiques pour attirer les esprits les plus brillants et utilise ses propres outils de recherche pour identifier les gens intéressés par les emplois qu’il crée…

Autre différence de fond : la gestion du processus est organisée de manière industrielle. Il y a des spécialistes qui ne traitent que des candidatures pour un premier emploi, d’autres que des emplois de techniciens, de managers, d’autres encore ne voient que les candidatures pour des emplois en Europe, en Asie… Même dans les plus grandes entreprises, on rencontre rarement une division du travail aussi fine dans les services de RH. Résultat : chaque recruteur ne reçoit qu’une toute petite partie des candidatures, il peut donc les examiner dans le détail et sélectionner ceux qui seront appelés à passer les tests psychotechniques puis les entretiens.
Mais le plus original est le processus de sélection qui mobilise massivement pairs et futurs collègues à l’occasion d’entretiens longs et multiples (jusqu’à 8 pour un recrutement). On le connaît surtout par ce qu’en disent ceux qui n’ont pas été recrutés, les autres étant contraints au silence par la signature d’une clause de confidentialité (clause qui a fait couler beaucoup d’encre), mais les témoignages concordent tous. À l’image de ce qui se passe dans un séminaire universitaire, le candidat se retrouve devant des pairs, des experts qui lui posent des questions techniques. On ne l’interroge pas sur sa personnalité, sur sa capacité à vivre en bonne intelligence dans un groupe, on parle métier. Les questions sont pointues, techniques, très proches des préoccupations du jour. Il s’agit bien d’évaluer les capacités techniques du candidat, sa capacité à comprendre et résoudre les problèmes techniques de l’entreprise.

Et lorsqu’il arrive (ce qui est sans doute souvent le cas) que les pairs ne maîtrisent pas les capacités techniques requises, du moins peuvent-ils poser des questions qui permettront de se faire une opinion éclairée. Comme l’explique un des créateurs d’Amazon qui s’est trouvé confronté au même problème, « évaluer les connaissances de quelqu’un ne suppose pas que l’on possède ces connaissances. Si votre interlocuteur est vraiment compétent, il doit être capable d’expliquer et d’enseigner le problème. Éventuellement, vous devriez arriver à un moment où il répond : “ je ne sais pas.” C’est un signe capital. Il est moins important de savoir ce que l’on sait que ce que l’on ignore. C’est le signe d’une véritable compréhension, lorsque quelqu’un peut librement discuter des limites de ses connaissances. » 39

On est très loin des méthodes classiques des PME, souvent basées sur l’intuition et la sympathie40 On est tout aussi très loin de celles plus formelles des grandes entreprises qui tentent tout à la fois d’évaluer la personnalité d’un salarié et sa capacité à se mouler dans un milieu professionnel.

Le candidat doit convaincre ses pairs de sa capacité à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent au quotidien. C’est cela, et cela seul qui compte. Au cours de ces entretiens, on aborde des questions qui se posent réellement à l’entreprise. Exemple : l’aventure arrivée à Amin Saberi, un étudiant en dernière année de doctorat informatique du Georgia Insitute of Technology. Au cours de son entretien de recrutement, Monika Henzinger, qui était alors responsable de la recherche de Google, lui demande s’il a une idée sur la manière d’améliorer le classement des annonces que Google publie sur ses pages. La question est à ce point peu triviale, qu’à peine rentré à l’université, le jeune chercheur en parle à son directeur de thèse qui lui recommande de l’approfondir. Après réflexion, ils jugent qu’il faudrait intégrer dans l’algorithme de classement le budget quotidien que l’annonceur s’est fixé et décident de l’écrire et de déposer un brevet41. On n’en dira pas plus, on retiendra seulement la nature de la conversation : on est entre chercheurs et l’on plonge immédiatement dans le vif du sujet.

Si, comme je le disais à l’instant, les procédures de recrutement de Google ressemblent de loin à celles de toutes les grandes entreprises, on s’aperçoit, dès que l’on entre dans le détail, qu’elles sont tout le contraire des méthodes traditionnelles :

- le service de recrutement est considéré comme une fonction majeure ce qui n’est pas toujours le cas,

- il est flexible et ses effectifs varient rapidement en fonction de la demande,

- les diplômes et titres universitaires sont utilisés pour évaluer les traits de personnalité : préférence pour le futur, rigueur dans le raisonnement, autonomie… alors qu’ils servent à mesurer les compétences techniques,

- les entretiens qu’on réserve en général à l’analyse de la personnalité sont appliqués à l’examen des compétences techniques.