Modèles économiques

Internet a complètement modifie l'approche des modèles économiques. On voit se développer des entreprises dont on ne comprend pas le modèle économique, comme Twitter! On voit également se développer des modèles étranges comme celui d'Apple et des apps sur ira. Autour d'Apple se sont multiplies les petites entreprises qui développent des applications pour l'ipad ou l'iPhone qui sont comme autant de prestataires de service mal rémunères autour d'une entreprise qui collecte une commission au passage selon un modèle ou celui qui offre la porte d'accès le péage contrôle le marche.

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Chapitre 18 : Un modèle pour tous?

Plus qu’une aventure individuelle et collective exceptionnelle, Google est l’invention d’un nouveau modèle de management. Parler de révolution n’est pas excessif. On retrouve d’ailleurs, à l’analyse, quelques-uns des traits qui ont fait les autres grandes révolutions industrielles : la découverte d’un marché de masse, l’invention de produits, de techniques de commercialisation et de gestion des hommes. Comme toutes les grandes révolutions du management, celle-ci tire sa légitimité de ce qu’elle est adaptée à un environnement économique, social et culturel très différent de celui qu’ont connu les entreprises nées dans les années 70 ou 80.
La technologie joue dans tout cela un rôle déterminant. On a vu tout au long de ce livre comment Google l’a mise au cœur de son management. On la retrouve comme outil de coordination en lieu et place de la hiérarchie, comme interface entre l’entreprise et ses clients et utilisateurs, comme moteur de son système d’information. Mais l’introduction de la technologie dans les méthodes de management n’est que l’un des aspects de cette révolution qui a également une dimension sociale. Rarement entreprise aura autant que Google fait appel au « capital social » de ses collaborateurs, de leurs contacts et relations, que ce soit pour essayer de nouveaux produits ou pour recueillir idées et innovations. Sans doute est-elle la première entreprise à avoir su tirer parti du développement de communautés de fans, d’observateurs, impitoyables critiques autant qu’évangélistes (on a envie de dire : évangélistes d’autant plus efficaces qu’ils sont critiques plus sévères).
Ses succès répétés ont créé de véritables énigmes pour qui s’intéresse aux théories du management. Pour n’en citer que quelques-unes :
- comment une entreprise qui n’a jamais dépensé un sou en communication, qui laisse le public la critiquer sans vergogne et qui n’hésite pas à bousculer toutes les règles de la profession est-elle devenue en quelques années l’une des marques les plus connues au monde ?
- comment une entreprise qui a longtemps payé ses ingénieurs moins que la concurrence a-t-elle pu attirer les meilleurs candidats et les garder le plus longtemps ?
- comment, tout simplement, une entreprise peut-elle faire fortune en se refusant à appliquer les règles élémentaires du marketing ?
J’ai tenté tout au long de ce livre d’apporter des réponses à ces questions et à quelques autres. J’ai montré les solutions que l’entreprise a imaginées pour atteindre ces résultats. Il pourrait être tentant de prendre ces méthodes en exemple, d’en faire des recettes applicables en tous lieux et en toutes circonstances. Les librairies sont pleines de ces livres qui nous promettent de nous révéler les 7, 8, 9 ou 10 “laws” ou “steps” de la réussite. Seuls les naïfs les prennent au mot. Il n’y a pas plus de loi en management qu’en économie. Ou, plutôt, dès que l’on croit en avoir découvert une, elle est aussitôt démentie. Et c’est bien normal : il n’y a pas deux entreprises semblables. Même celles qui se ressemblent le plus ont des histoires originales, travaillent dans des contextes institutionnels et des environnements économique différents et ne sont donc pas soumises aux mêmes systèmes de contraintes.
Ce n’est pas en copiant mot à mot ce qu’a fait Google que l’on créera une entreprise profitable. C’est bien plutôt en se posant les questions que se sont posées ses dirigeants, et en s’inspirant, là où c’est envisageable, des méthodes qu’ils ont développées et testées, en les adaptant au métier que l’on pratique, aux contraintes que l’on rencontre. Le succès dans le management, comme dans toute autre discipline, demande travail et imagination.
C’est du coté de l’innovation que l’on est naturellement tenté de chercher chez Google un exemple. De toutes les règles que ses dirigeants ont mises en place, celle des 80/20 est certainement celle qui surprend le plus. On peut cependant facilement la mettre en oeuvre là où l’on demande aux collaborateurs de faire preuve d’innovation. On pense aux laboratoires industriels, naturellement, mais on peut également l’utiliser dans les lieux les plus insolites, comme dans ce restaurant réputé du sud-ouest de la France qui a deux étoiles au Michelin. Son chef a construit sa réputation sur l’originalité de sa cuisine et sur sa capacité à renouveler régulièrement sa carte. Chaque mois, il demande à ses cuisiniers d’imaginer une recette nouvelle, recette qu’ils testent sur leur temps de travail. Ces innovations sont essayées par l’ensemble du personnel, les meilleures sont inscrites sur une carte “expérimentale” qui est proposée aux clients. Celles qui ont le plus de succès sont mises sur la carte principale. Les bénéfices qu’il en tire sont comparables à ceux que Google tire de sa propre règle : il peut renouveler rapidement sa carte, il attire les meilleurs apprentis, ceux qui ont le plus envie d’innover, il améliore sa réputation dans le milieu de la cuisine et l’on sait qu’une bonne réputation est le meilleur moyen de s’attirer la bienveillance des gourmets et des critiques.
Le couteau suisse et les versions bétas offrent d’autres pistes de réflexion pour qui est confronté à la complexité et à l’incertitude. On peut parier sans grand risque que ce modèle de développement des nouveaux produits se généralisera dans le monde du logiciel. Mais au delà ces bénéfices en matière de gestion de la complexité, ce modèle réduit les temps de décision qui retardent souvent la mise sur le marché des nouveautés et introduit l’utilisateur dans la conception même du produit. L’un des points forts de Google est sa manière de revisiter les relations avec ses utilisateurs et clients.
Les entreprises disent toutes vouloir mettre le client au coeur de l’entreprise. C’est même l’une des antiennes les plus courantes de la littérature managériale mais, comme souvent, plus on le dit moins on le fait. Google a montré qu’on pouvait donner plus de poids aux utilisateurs :
- en donnant au client son mot à dire sur le prix à payer, avec son système d’enchère,
- en collectant des données sur les usages que nous faisons de ses outils et en les mettant à la disposition de ceux qui conçoivent les produits sans filtres ni intermédiaires : ce ne sont plus des experts en marketing qui disent aux ingénieurs ce que veulent les utilisateurs, mais les utilisateurs par leur pratique quotidienne,
- en faisant appel à notre imagination et à nos compétences pour développer les applications qui nous paraissent intéressantes. Si Ikéa a révolutionné le monde du mobilier avec ses techniques du do-it yourself, Google (et quelques autres, comme Wikipedia) nous proposent un autre modèle qui met l’intelligence de tous au service de chacun.
Au delà, donc, des méthodes imaginées par Google, il est une leçon à retenir de cette expérience : lorsqu’on leur en donne la possibilité les utilisateurs savent prendre la parole (voice). Ce qui leur évite l’autre alternative : l’exit.
Google peut encore servir de modèle dans le domaine des ressources humaines : en mettant l’accent sur la réputation, Google a réévalué le contrôle social et les motivations intrinsèques que les organisations classiques négligent trop souvent : je fais des efforts pour satisfaire un besoin intérieur et pour obtenir la reconnaissance, la considération de mes collègues. Ce dispositif lui a tout à la fois permis d’alléger la structure hiérarchique, de retenir des salariés qui auraient pu être tentés d’aller voir ailleurs et de résoudre le problème récurrent de la promotion des experts qui ont des compétences élevées dans les spécialités mais pas forcément les qualités nécessaires pour devenir un bon manager.
Gestion de l’innovation et des ressources humaines, politiques des produits et relations avec les clients, les dirigeants de Google ont choisi de regarder sous un angle nouveau les problèmes que rencontrent toutes les entreprises, ils ont su articuler, lier ensemble des problématiques que la division du travail et la spécialisation conduisent en général à distinguer. Ils ont su construire un modèle riche et complexe qui peut servir tout à la fois d’exemple à suivre et de sujet de réflexion pour qui s’intéresse à la direction des entreprises.

Chapitre 17 : Google saura-t-il échapper à la normalisation?

Comme toutes les startup à la croissance très rapide, Google a très vite appris que le chemin de la croissance est encombré d’obstacles de toutes sortes. Actionnaires qui souhaitent le voir se plier aux normes du management ordinaire, clients, fournisseurs ou collaborateurs qui se plaignent de l’anarchie ambiante, cadres dirigeants frappés du syndrome de Peter, managers complaisants qui oublient que les victoires d’hier n’annoncent pas forcément celles de demain… Ces maladies de la croissance sont rarement fatales, mais elles conduisent le plus souvent les entreprises à abandonner ce qui a fait leur originalité et… leur succès. Ce sont ces risques de retomber dans le conformisme managérial que nous allons maintenant examiner.
Gratuité : le triumvirat en rempart
Les pressions pour la normalisation viennent de toutes part. Le modèle économique de l’entreprise est leur première cible. La gratuité est régulièrement contestée dans les milieux financiers qui voudraient que Google diversifie ses sources de revenus, elle est également critiquée par de bons connaisseurs de la technologie. Danny Sullivan, l’éditeur de SearchEngineWatch, l’une des meilleures sources d’informations sur les moteurs de recherche, a demandé dans un pamphlet intitulé “25 things I hate about Google”, que le moteur de recherche fasse payer les utilisateurs qui mettent des contenus sur le net pour lutter contre le spam et le bruit : “Stop giving away Blogger for free. It's just full of junk. Junk, junk, junk. If you let anyone have it with no barriers, surprise, some are going to take it and do bad things with it. (…) Charge people even a token amount ($1 even), and that will be a big barrier. Who's going to ding you for charging a $1 start-up fee that you can levy through Google Payments? If you must give away for free, find a better, more trusted mechanism to partner with schools or others. Or make all Blogger blogs banned from being spidered for the first 30 days and open them up after that upon review. If that's not perfect, then figure something else out. But do something.”
Si les pressions pour faire évoluer le modèle économique sont aujourd’hui discrètes, elles se feront plus vives lorsque les revenus de l’entreprise, ses bénéfices progresseront plus lentement. Revenir sur la gratuité serait cependant toucher à l’une des bases du contrat que Google a signé avec ses utilisateurs. On l’a dit, elle a créé de la bienveillance chez l'utilisateur : bien loin de protester lorsque le produit est médiocre, il fait tout pour l’améliorer et l’enrichir. Elle a favorisé le développement de tout un tissu de partenaires qui développent des applications, accueillent les outils de Google et augmente, spontanément, son trafic. Elle a limité le nombre de concurrents (il faut beaucoup d’argent, de seed money pour lancer une activité gratuite), elle a, enfin et surtout, contribué à l’enrichissement du web. Le meilleur moteur de recherche ne sert pas à grand chose, s’il renvoie à des articles inaccessibles ou insignifiants. Imagine-t-on ce que serait le web si on n’y trouvait que la littérature commerciale des entreprises? Ou des listes de référence à des ouvrages que l’on ne peut consulter que dans de lointaines bibliothèques?
Donnant gratuitement leurs résultats, les moteurs de recherche ont favorisé le développement d’une offre de documents libres d’accès. Wikipedia aurait-il pu mobiliser autant d’experts s’il avait vendu ses annuaires? Les chercheurs des grandes universités auraient-ils si volontiers mis leurs “working papers” à la disposition de tous si le moteur de recherche les avait vendus? Les journaux auraient-ils laissé Google syndiquer leurs contenus s’il les avait commercialisés? On pouvait craindre que la gratuité n’entraîne une dégradation de la qualité des données fournies, les auteurs réservant le meilleur de leur production pour le secteur marchand. Or, c’est tout le contraire qui s’est produit. La gratuité a favorisé l’éclosion d’une infinité de documents, textes, images… Plusieurs mécanismes ont joué : le désir d’être publié pour celui qui ne trouvait pas d’éditeur, la volonté de faire vivre des documents “morts” pour celui dont les publications étaient devenues inaccessibles parce que sorties du réseau de distribution, le plaisir, enfin et surtout, d’afficher et faire circuler ses opinions. Dans un article qui mériterait d’être plus connu, l’économiste Albert Hirschman explique qu’avoir des opinions fait partie du bien-être . Or, en indexant tous les documents sur le web et en donnant accès gratuitement à ses résultats, les moteurs de recherche ont donné à chacun la possibilité de valoriser ses opinions, de les partager et de les faire connaître. En facilitant la création de pages personnelles, les blogs ont renforcé cette tendance, au point que les “user generated contents” font aujourd’hui concurrence aux médias traditionnels.
Cette efficacité économique de la gratuité a beaucoup surpris, elle parait encore à beaucoup comme sacrilège tant l'idéologie utilitariste a fait de la relation monétaire la principale sinon la seule relation humaine, mais c’est une erreur. S’il est vrai que "There Ain't No Such Thing As A Free Lunch", cela ne veut pas dire que tout doive passer par des transactions monétaires. La gratuité est présente dans toutes nos activités économiques Les transactions monétaires sont encastrées (embedded) dans des relations qui ne le sont pas. Que l’on pense un instant à l’industrie des cadeaux. Si les spécialistes du marketing multiplient invente des fêtes dans le seul but d'inciter à faire des cadeaux (fête des pères, des mères, des amoureux, des grands-mères…), c’est qu’ils savent bien ce que leur chiffre d’affaires doit à notre envie de faire plaisir à nos proches.
Les marchés se sont développés dans des sociétés dans lesquelles l'échange existait déjà. Et ces échanges non monétaires sont toujours là. Lorsqu'un commercial fait un cadeau à la fin de l'année à un fournisseur, il n'a pas forcément l'intention de le corrompre, il veut plus simplement l'inciter à rendre son cadeau par un peu de bienveillance dans l'examen de sa prochaine offre. Il ne se comporte pas différemment du mélanésien qui pratique le potlach qui n’est, lui-même, qu’une des variantes de cette gratuité que Google a su transformer en véritable arme économique.
Encore fallait-il que cette gratuité ne soit pas un leurre ou un attrape-nigaud. Depuis qu’ils pratiquent leur art de l’illusion (delusion), les professionnels du marketing nous ont appris à nous méfier des cadeaux et des promesses qui cachent des pratiques intéressées. Dans nos sociétés du (presque) tout monétaires nous faisons plus confiance à celui qui nous vend un produit, qu’à celui qui nous le donne. La gratuité ne peut échapper au soupçon qu’alliée à un engagement éthique fort. En s’interdisant de commercialiser les résultats de leur moteur de recherche, Larry Page et Sergueï Brin ont éliminé les soupçons de manipulation des résultats qui encombraient leurs concurrents. Affichant du même coup leur confiance dans les qualités de leur moteur, ils ont attiré et fidélisé les utilisateurs les plus exigeants, les plus réguliers, les plus soucieux de qualité.
La gratuité n’est cependant pas sans inconvénients. Au delà des critiques des financiers et de celles de Dany Sullivan, on pourrait craindre qu’elle ne force l’entreprise au rationnement. Cela a longtemps été le cas de Gmail et de Page Creator, un outil conçu pour aider les internautes à construire leurs propres pages web. Limiter le nombre d’utilisateur permet d’évaluer des produits en version béta comme en situation de croisière quand une ouverture plus large conduirait à l’allongement des temps de réponse.
On peut rationner de plusieurs manières, sur la base des premiers arrivés, par zone géographique, en utilisant des invitations aux premiers utilisateurs… Chaque technique a ses avantages mais aucune n’est vraiment satisfaisante : privilégier les premiers arrivés établit un biais en faveur des utilisateurs les mieux informés, les plus militants ; les invitations favorisent le marché au noir, comme Google l’a appris à ses dépens avec Gmail. De manière plus générale, il ne faut pas que l’attente dure trop longtemps parce que les utilisateurs déçus, frustrés risquent de se tourner vers des concurrents qui proposent des produits voisins. Le rationnement pourrait ainsi faciliter l’émergence de concurrents qui s’installent sur le marché défriché par le moteur de recherche et créent, chez leurs clients, des habitudes qui durent.
En éliminant le système des prix, la gratuité amène à se priver des informations que ceux-ci donnent. Comme le disait le prix Nobel d’économie Friedrich Hayek, “the price system (is) a mechanism for communicating information.” S’en priver condamne à trouver d’autres manières de connaître les préférences des consommateurs. Les communautés d’utilisateurs très motivés, motivés, une métrologie très développée peuvent réduire ce défaut. Il n’est pas sûr qu’ils le suppriment complètement.
La gratuité pourrait également amener des problèmes inédits. Lorsqu’on interroge Eric Schmidt sur la croissance de l’entreprise, il distingue toujours trois facteurs : l’augmentation du trafic, l’augmentation du chiffre d’affaires et la croissance internationale en Europe et en Asie. Et lorsqu’on le pousse dans ses retranchements, lorsqu’on lui demande lequel de ces trois facteurs tire la croissance il répond qu’il ne sait pas. Que c’est très compliqué de savoir. Que tous progressent. Puis il ajoute que les zones dans lesquelles le trafic augmente le plus ne sont pas forcément celles dans lesquelles le chiffre d’affaires progresse le plus vite. C’est le bon sens, mais que se passera-t-il s’il apparaît que le trafic progresse plus rapidement en Asie qu’en Europe alors même que le chiffre d’affaires réalisé avec les annonces croît plus rapidement en Europe qu’en Asie ? L’entreprise subventionnera-t-elle le trafic asiatique avec les revenus européens ? Utilisera-t-elle les différentiels de taux de croissance pour lisser les variations d’activité de ses différents marchés ? Acceptera-t-elle d’être un service public sur les marchés publicitaires les plus étroits ?
Les pressions pour faire évoluer le modèle économique resteront discrètes tant que l’entreprise continuera de gagner de l’argent. Elles se feront plus pressantes lorsque ses revenus seront moins dynamiques. J’ai raconté comment les dirigeants de Google s’étaient organisés lors de leur entrée en bourse pour résister aux pressions des marchés financiers. Mais dans une entreprise qui a aussi largement distribué les stock-options à ses collaborateurs, il faut également compter avec les pressions internes. Des collaborateurs qui verraient leurs actions dégringoler pour cause de non respect des demandes des marchés financiers pourraient inciter leurs dirigeants à plus de conformisme. C’est là que le triumvirat peut se révéler particulièrement efficace. Il ne suffit pas de convaincre un dirigeant, il faut en convaincre trois, ce qui est autrement plus compliqué.
Le chaos organisé et la tentation bureaucratique
La croissance pousse, elle aussi, à la normalisation. Le phénomène est classique. L’augmentation des effectifs rend plus difficile la coordination informelle qui rend les petites organisations si efficaces et réactives. Les hiérarchies très légères sont débordées. Les dirigeants manquent de temps, ils n’ont plus la disponibilité intellectuelle et les compétences nécessaires pour contrôler collaborateurs et dossiers. D’où la création de files d’attentes, de délais, de véritables goulots d’étranglement qui peuvent limiter la réactivité de l’entreprise mais aussi la multiplication des activités fonctionnelles qui alourdissent l’entreprise. Quelques ingénieurs commenceraient, dit-on, à s’en plaindre.
Les prestataires qui travaillent pour Google parlent d’anarchie. Les collaborateurs les mieux disposés évoquent un « chaos organisé », ce qui n’est pas très différent. Le manque de lisibilité de la structure classique dans toutes les entreprises en forte croissance est, chez Google, aggravé par le flou sur les responsabilités. Le croisement des compétences s’il est très efficace lorsqu’il s’agit d’innover devient contre-productif lorsque chacun peut s’occuper de tout et que des ingénieurs passent une partie de leur temps dans des réunions où l’on traite de questions de marketing… d’où des effets boule de neige : ne sachant à qui s’adresser, les partenaires potentiels, clients et usagers envoient leurs propositions tous azimuts, encombrent les boites aux lettres des uns et des autres, avec le risque que l’entreprise manque des occasions. L’absence d’avocat lors d’un procès en Belgique, l’oubli du renouvellement du nom de domaine en Allemagne qui ont défrayé la chronique en 2006 et 2007 ne sont que deux illustrations de dysfonctionnements d’une organisation qui a grandi très vite.
La croissance favorise également les dérives. Pas besoin d’être grand clerc pour imaginer des abus dans le système des 80/20. Les collaborateurs peuvent profiter d’un contrôle allégé sur leur activité pour consacrer plus de 20% de leur temps à leurs projets personnels. C’est bien, d’ailleurs, ce qui s’est, semble-t-il, produit. Une étude sur les temps de travail commandée par la direction a montré que les ingénieurs avaient plutôt tendance à consacrer 30% de leur temps à ces activités avec le risque de multiplier les recherches libres n’ayant aucune chance de se transformer en produit. Google pourrait ainsi tomber victime de cette maladie qui a frappé dans les années 1980 le PARC, ce centre de recherche de Xerox qui a inventé les interfaces homme machine modernes, les langages de transfert de documents… toutes choses qui n’ont jamais contribué aux résultats du fabricant de photocopieurs.
L’augmentation des effectifs multiplie, presque mécaniquement, le nombre de projets de recherches que l’entreprise ne peut intégrer dans son offre. « Je dois de plus en plus souvent dire non », assure Marissa Mayer. Or, que peuvent faire des ingénieurs qui tiennent à leurs projets et qui ont, par ailleurs, gagné beaucoup d’argent grâce à leurs investissements dans Google sinon aller les développer ailleurs ? Quitte à les revendre un peu plus tard à Google… Ils ne feraient ainsi que renouer avec une vieille tradition de la Silicon Valley. Mais c’est l’une des pièces maîtresses de la machine à innover Google qui prendrait un peu de rouille.
On peut également craindre la duplication des efforts et à la concurrence entre équipes. C’est une situation que l’on rencontre souvent dans les laboratoires de recherche. Utile lorsqu’elle contribue au progrès des connaissances, elle devient contre-productive lorsqu’elle conduit des équipes à travailler sur des projets qui n’aboutissent pas : pas plus qu’un autre, Google ne peut mettre sur le marché deux tableurs, trois traitements de texte, quatre systèmes de classement de livres…
La croissance pousse naturellement au développement d’une organisation plus lourde, plus complexe, plus hiérarchique avec des lignes de commandement mieux dessinées et des processus de contrôle plus classiques. La coordination par la technologie a retardé chez Google ce mouvement vers plus de bureaucratie. Peut-il encore longtemps lui permettre de résister? Efficace lorsque appliqué dans une entreprise de taille moyenne, cette méthode l’est-elle encore dans une entreprise qui emploie plusieurs milliers de personnes et possède des établissements un peu partout dans le monde, en Europe, en Chine et en Inde comme aux États-Unis ? Y a-t-il un seuil à partir duquel elle deviendrait contre-productive ?
Les ratés de la machine à innover
L’utilisation systématique des versions béta des nouveaux produits évite que des procédures de contrôle et de prise de décision qui s’allongent à mesure que l’entreprise grandit brident l’innovation. Mais les meilleures choses ont une fin. Laisser trop longtemps ses produits dans des versions béta n’est pas sans risque. Ces versions permettent d’occuper le terrain avant que la concurrence n’ait eu le temps de s’imposer, mais elles peuvent également inciter Google à laisser en vie des produits médiocres. Et l’offre n’en manque pas. Puisque ces versions provisoires et gratuites donnent satisfaction à quelques centaines de milliers d’utilisateurs, pourquoi se donner la peine de les renouveler ?
Adam Osborne, un des pionniers de la micro-informatique, a donné son nom à l’erreur marketing qui a conduit son entreprise à la faillite. Avant même que ses nouveaux produits ne soient disponibles, il annonçait leur sortie. Résultat : les clients qui avaient l’intention d’acheter un de ses micro-ordinateurs repoussaient leur achat, lui laissant sur les bras des stocks d’invendus qu’il avait fallu financer. Google pourrait très bien commettre une erreur symétrique. En lançant très vite des produits médiocres, conservés en l’état quoique médiocres, il peut révéler l’existence d’une demande potentielle que d’autres vont s’attacher à satisfaire avec de meilleurs produits.
Ce risque de se voir dépass sur son propre terrain par des concurrents offrant de meilleures solutions est d’autant plus réel que, bien loin de garantir des positions dominantes sur chacune des niches explorées, la multiplication des versions béta peut conduire à la dispersion. Pendant que l’on s’occupe de lancer de nouveaux produits, on ne se bat pas pour gagner des parts de marché sur ceux que l’on possède déjà. Comme l’indiquent les statistiques établies par un spécialiste de ces marchés, ce risque n’a rien d’imaginaire .

Rang Entreprise Part de marché
Recherche
1 Google 47,40%
2 Yahoo Search 16%
3 MSN Search 11,50%
Courrier électronique
1 Yahoo Mail 42,40%
2 MSN Hotmail 22,90%
3 Myspace Mail 19,50%
4 Gmail (Google) 2,54%
News & Media
1 Yahoo News 6,30%
5 Google News 1,90%
Informations financières
1 Yahoo Finance 34,90%
2 MSN Finance 1,90%
40 Google Finance 0,29%
Tourisme, cartes
1 Mapquest 56,30%
2 Yahoo! Maps 20,50%
3 Google Maps 7,50%
4 MSN Virtual Earth 4,30%
5 Google Earth 2%


Comme chaque fois que l’on manipule des données statistiques, il convient d’être prudent. Les méthodes de Hitwise peuvent être contestées. D’autres études pourraient donner des résultats différents. Les produits en concurrence n’ont pas tous la même ancienneté, ne sont pas dans les mêmes phases de leur cycle de vie. Les très médiocres performances de Google Finance tiennent sans doute à sa jeunesse. Reste que ces chiffres mettent en évidence la faiblesse de Google sur plusieurs marchés. Il n’est vraiment dominant que dans le domaine de la recherche. Ailleurs, il se heurte à plus fort que lui. On remarquera, en passant, les bonnes performances de Microsoft et de Yahoo! sur plusieurs marchés périphériques.
Une explication pourrait être que les produits de ces concurrents sont meilleurs que ceux de Google. C’est probablement le cas pour les services d’information financière. Mais ce n’est pas certainement pas la seule explication.
Ces chiffres montrent que les clients restent assez fidèles aux produits qu’ils connaissent. Lorsqu’ils cherchent une adresse sur Internet, un restaurant, un plombier… les internautes français se dirigent spontanément vers les pages jaunes ou le guide Michelin. Les américains qui organisent un déplacement se tournent de la même manière vers Mapquest, un service de cartographie et de calcul d’itinéraire présent sur le marché depuis 30 ans. Ce ne sont pas forcément les meilleurs sites pour leur recherche, mais leur nom vient spontanément à l’esprit et nous les interrogeons quand bien même il y a mieux ailleurs.
Gmail est, de l’avis général, plus performant que Hotmail, le service concurrent et plus ancien de Microsoft. Cela ne lui a pas permis de le déloger. Il est vrai que l’on ne change pas si facilement d’adresse de courrier électronique lorsque l’on sait ce qu’il faut d’efforts pour informer ses correspondants. Cette résistance de technologies médiocres ne devrait pas être une surprise. Tous ceux qui s’intéressent aux innovations savent depuis longtemps que ce ne sont pas toujours les meilleurs produits qui l’emportent. Les économistes ont consacré au sujet une abondante littérature depuis qu’ils ont découvert que le clavier QWERTY que l’on rencontre sur toutes les machines à écrire et ordinateurs dans le monde anglo-saxon n’était pas le plus efficace .
Ces chiffres montrent enfin, et c’est plus inquiétant pour Google, que la structure en couteau suisse dont on a vu le rôle dans le développement de l’innovation ne garantit pas le succès. Dominer le marché de la recherche n’aide pas à construire des parts de marché ailleurs. En ceci, Google est dans une position infiniment moins favorable que Microsoft qui a su « piéger » ses clients : difficile lorsque l’on apprécie Word de ne pas préférer Excel à Lotus et Explorer à Netscape ou Opera!
En inventant le couteau suisse, Google a créé un modèle original de développement de l’innovation. J’en ai dit toute l’efficacité, mais il a aussi un revers : il interdit d’abuser d’une position dominante dans un marché pour s’imposer sur d’autres marchés. Défaut ? Pour les actionnaires de Google, peut-être, certainement pas pour les organismes chargés de faire respecter les principes du droit de la concurrence.
Ressources humaines : le revers de la médaille
Sa gestion des ressources humaines a très largement contribué au succès de Google. Elle lui a permis d’attirer et de conserver un personnel de grande qualité dans une industrie qui souffre de taux de turn-over extrêmement élevés (qui dépasse souvent les 20%). Pour autant qu’on puisse en juger de l’extérieur, ce modèle est toujours aussi efficace. Difficile, cependant d’exclure des dérives.
Nous avons dit que les ingénieurs pouvaient consacrer 20% de leur temps libre à des projets personnels. Cette liberté, qui a tant fait rêver, leur est réservée. Pour de bons motifs : on ne voit pas très bien comment du personnel administratif ou commercial pourrait développer des projets personnels qui présentent un intérêt pour l’entreprise ou l’industrie.
Nous avons, par ailleurs, raconté comment les dirigeants de Google avaient été amenés à distribuer généreusement des actions à leurs premiers employés, à défaut de pouvoir les payer comme ils auraient pu l’être ailleurs. Ce qui en a fait des millionnaires. Sans être maltraités, et loin s’en faut, ceux entrés plus tard dans l’entreprise n’ont pas eu cette chance.
Si l’on ajoute que l’entreprise fait largement appel à la sous-traitance et à l’intérim, on voit se dessiner une structure qui n’est pas sans rappeler le système des castes indiennes, à cette nuance près qu’il n’y a pas d’intouchables (rappelons qu’on appelait ainsi à l’origine les inclassables). Les organisations de ce type ne sont pas inconnues dans notre monde et elles fonctionnent en général sans trop de heurts. Les hôpitaux qui font travailler ensemble médecins, infirmière et personnel administratif relèvent du même modèle (jamais un administratif ne peut prétendre devenir soignant, un déroulement de carrière ordinaire ne conduit aucune infirmière au poste de médecin…). Ce système de caste peut donc durer sans créer de problèmes. Difficile cependant d’exclure l’émergence de conflits entre les enfants gâtés que sont les ingénieurs et les personnels administratifs ou commerciaux qui n’ont aucun de ces avantages et sont soumis, chez Google comme ailleurs, à une forte pression. Tant que l’entreprise accumule les succès, ces frustrations n’ont que peu d’importance, mais elles risquent d’aboutir, dans des périodes plus difficiles, à des tensions voire à une remise en cause de ce modèle qui a fait son succès.
La multiplication de millionnaires dans l’entreprise pourrait bien être une autre source de dérives.
Depuis que les entreprises ont intégré dans leur boite à outils stock-options et distributions d’actions, on voit les cadres dirigeants s’enrichir de manière que beaucoup jugent injustifiée. Dans le cas de Google, cet enrichissement a pris des proportions inhabituelles. En février 2005, Wayne Rosing, David Drumond, George Reyes, Jonathan Rosenberg, Omid Kordestani et quelques autres ont empoché des dizaines de millions de dollars chacun en vendant des actions. Sommes que la plupart ont depuis grandement arrondies : il ne se passe pas de mois que les uns et les autres ne mettent sur le marché une partie des actions qu’ils possèdent. Fin 2005, les collaborateurs de Google en avaient vendu pour plus de 3 milliards de dollars. On est au-delà de ce qui permet à tant de cadres dirigeants de rouler en voiture de luxe, d’habiter un appartement dans un quartier de grand standing (les prix sont élevés dans la région de San Francisco), de posséder une ou deux résidences secondaires, un bateau… et tout ce qui fait l’ordinaire de ceux qui ont très bien réussi.
Entendons-nous bien : ils ne font rien que de très légitime et il n’y a pas matière à reproches. L’attribution de stock-options aux collaborateurs est aujourd’hui pratique banale aux États-Unis. 94% des 500 premières entreprises américaines en distribuent à leurs dirigeants dont elles représentent près de la moitié de la rémunération. Ceux qui les vendent aujourd’hui étaient là au bon moment, ils ont abondamment mouillé leur chemise, ils se contentent de profiter de la politique très généreuse des dirigeants de l’entreprise à l’égard de ses premiers collaborateurs. On peut, cependant, s’interroger sur les conséquences de ces ventes massives.

Ventes d’août 2004 à fin septembre 2005 (d’après Bloomberg)

Sergey Brin 996,5 millions de dollars

Larry Page 978,4 millions de dollars

Omid Kordestani 435 millions de dollars

Eric Schmidt 310 millions de dollars

John Doerr 54,9 millions de dollars




La distribution massive d’actions a toujours posé un problème aux économistes soucieux du bon fonctionnement de la Bourse. Ils n’y sont pas hostiles. Bien au contraire, ils sont sensibles aux arguments de tous ceux qui y voient le moyen de motiver les cadres dirigeants, de les amener à choisir les décisions les plus favorables aux actionnaires. Le raisonnement est simple : ces cadres tiennent compte de l’intérêt des « propriétaires » de l’entreprise parce qu’ils sont les premiers intéressés. Mais ils en mesurent aussi les risques. Comment éviter que les salariés qui en bénéficient ne profitent de leur connaissance de l’entreprise, de ses projets mais aussi de ses faiblesses pour s’enrichir aux dépens d’actionnaires moins bien informés ? On imagine facilement les « coups tordus » que des dirigeants peu scrupuleux peuvent organiser. Il leur suffit, par exemple, de vendre leurs actions à la veille de l’annonce de mauvais résultats pour s’enrichir aux dépens d’investisseurs moins bien informés. C’est ce que l’on appelle le délit d’initié que tous les pays développés sanctionnent.
Pour lutter contre sans interdire la distribution d’actions, les autorités boursières américaines (comme d’ailleurs, les autorités européennes) ont imposé aux salariés de faire une déclaration chaque fois qu’ils vendent des titres de l’entreprise qui les emploie. Il suffit qu’ils annoncent, à l’avance, les volumes, les dates et, éventuellement, les seuils en dessous desquels la vente ne peut se faire.
Ce dispositif imaginé par les autorités boursières américaine pour éviter les tricheries est-il vraiment éfficace. Permet-il de lutter contre des dirigeants dont des scandales à répétition ont révélé la rapacité. D’après Alan D. Jagolinzer, un économiste de l’Université de Stanford qui a étudié les ventes réalisées par des collaborateurs de 180 entreprises de 2001 à 2003, le doute est plus que permis : les ventes des stock-options sont concentrées sur les périodes les plus favorables et les performances largement supérieures à ce qu’elles devraient être . S’il est difficile de modifier dates et volumes, rien n’empêche, en effet, de manipuler la communication de l’entreprise : le dirigeant qui a programmé la vente d’un gros paquet d’actions le 15 mai, peut s’arranger pour que son entreprise annonce dans les jours qui précèdent une mesure propre à faire monter les cours.
L’analyse des ventes d’actions des dirigeants de Google ne fait apparaître aucune dérive de ce type même si leur concentration sur le début des mois peut les favoriser. Mais, au-delà d’éventuelles tricheries, cette volonté de diversifier ses actifs a surpris. Le volume de ces ventes est si important que l’on peut, s’interroger sur leur impact sur les cours. Les quelques 8% d’actions de l’entreprise qui ont changé de mains en quelques mois ont-elles contribué à les faire reculer ? Et si c’est le cas, les actionnaires extérieurs ne seraient-ils pas en droit de protester ? Beaucoup d’observateurs y ont vu un signe de défiance : si les cadres dirigeants vendent les actions qu’ils possèdent, c’est qu’ils se méfient et doutent de la pérennité de l’entreprise, de sa capacité à continuer de croître longtemps au même rythme. Ces ventes enverraient donc au marché des signaux négatifs.
À y regarder de plus près, on peut cependant avancer que ces diversifications sont moins surprenantes qu’il peut paraître au premier abord. La vente rapide des stock-options est de pratique courante chez les managers qui en bénéficient. Les mêmes qui ne jurent que par la prise de risque lorsqu’il s’agit des décisions d’entreprise, évitent de jouer avec le feu lorsqu’il s’agit de leurs biens personnels. C’est le bon sens : ils ne veulent pas mettre tous leurs œufs dans le même panier. Les conseils financiers auxquels ils s’adressent leur recommandent de diversifier leurs avoirs. Mais des facteurs psychologiques jouent également. Est-ce parce qu’ils la connaissent mieux et en voient les limites ? Les salariés sont, de manière générale, plus sensibles aux risques que court l’entreprise, à ses faiblesses, que les investisseurs. Ils sous-évaluent souvent la valeur des stock-options et les réalisent plus facilement que l’épargne qu’ils ont constituée directement. Loin de s’en offusquer, les entreprises s’en accommodent, au point que beaucoup leur donnent la possibilité d’anticiper les échéances.
Ajoutons que ces ventes ne modifient pas le rapport de force au sein du conseil d’administration. Sergey Brin et Larry Page avaient obtenu la création, à leur bénéfice, d’actions avec droits de votes multiples qui leur garantissait le contrôle de l’entreprise. Ce dispositif leur permet de se séparer de volumes plus importants d’actions sans rien perdre de leur pouvoir.
Elles pourraient même se révéler utiles. On a souvent accusé les stock-options de pousser les dirigeants à prendre des décisions qui frappent l’imagination des actionnaires, qui leur donnent le sentiment que tout est fait pour assurer la croissance et la montée des cours. En fait, les auteurs qui ont examiné dans le détail ce type de rémunération ont montré que les managers dont l’essentiel du capital est investi dans l’entreprise qui les emploie ont tendance à se comporter de manière prudente : ils ne veulent pas prendre le risque de tout perdre à la suite d’un arbitrage malheureux.
Une diversification des actifs peut, dans ce contexte, être souhaitable tant pour l’entreprise que pour ses actionnaires et salariés. En mettant une partie de leur toute jeune fortune à l’abri des variations des cours de la Bourse, ces dirigeants se libèrent de la pression des marchés. Ils peuvent prendre plus de risques puisqu’ils n’ont pas tout à perdre mais aussi investir dans le long terme puisque leur avenir est, par ailleurs, assuré.
Ces ventes massives ne présentent donc pas tous les dangers que l’on a dit. Il en présente d’autres. Cet enrichissement rapide modifie le comportement des managers, celui de leurs collaborateurs, de ceux qui ont accès à cette manne financière comme de ceux qui en sont exclus.
Une fois achetées une villa de rêve, la dernière Ferrari et une résidence secondaire, éventuellement un jet privé (comme Eric Schmidt), il leur faut trouver un usage de leur argent. Bill Gates qui a connu avant eux les mêmes problèmes a créé une fondation dont le budget est, aujourd’hui, supérieur à celui de l’OMS. D’autres ont emprunté le même chemin, comme Pierre Omidyar, le fondateur d’e-bay, ou Jeff Skoll, le premier directeur général de cette entreprise dont la fondation a produit Sylviana, le film où l’on voit George Clooney en agent de la CIA en butte aux complots des compagnies pétrolières au Moyen-Orient. Des organisations se sont mêmes créées, comme la Foundation Incubator ou le Rockfeller Philanthropy Advisors, dont la vocation est d’aider ces nouveaux super riches à dépenser leur fortune de manière socialement responsable.
Google a suivi ces exemples et créé une fondation de ce type, Google-org, financée par un don de 3 millions d’actions d’une valeur de plus de 900 millions de dollars. Son objectif : favoriser le développement en Afrique et en Asie par l’utilisation des technologies et la création d’entreprises, ce que l’on appelle le creative giving. Certains de ses collaborateurs ont choisi de réinvestir leur toute jeune fortune dans des activités utiles à la société. Après avoir payé 5,7 millions de dollars la villa qu’il s’est achetée aux environs de Moutain View au lendemain de l’entrée en Bourse de l’entreprise, et 2,8 millions de dollars celle qu’il possède à San Francisco, Aydin Senkut a choisi d’apporter son aide à une compagnie de danse et au musée d’art moderne de San Francisco. Sergey Brin et Larry Page ont participé au tour de table de Nanosolar, une entreprise spécialisée dans l’énergie solaire. Tout cela est extrêmement sympathique, mais risque de détourner les dirigeants de l’entreprise, de son quotidien.
Dans un registre plus classique, George Harik, qui a été directeur des laboratoires de Google avant de s’occuper de Gmail, David Desjardins, Jeremy Wenokur et Aydin Senkut, sont devenus business angels depuis qu’ils ont quitté l’entreprise et investissent quelques dizaines de milliers d’euros (en général de 25 000 à 100 000 $) dans des entreprises nouvelles, comme Plusmo, une entreprise qui explore les possibilités d’Internet sur le téléphone mobile. Sans doute n’est-ce qu’un prêté pour un rendu : s’ils sont si riches, c’est que d’autres ont, quelques années plus tôt, investi ainsi de l’argent personnel dans une entreprise à très haut risque. Et sans doute ne font-ils que s’insérer dans cette formidable machine à recycler l’argent qu’est la Silicon Valley. Machine sans laquelle on ne comprendrait pas la concentration d’entreprises dans ce qui était il n’y a pas si longtemps des champs d’orangers à la porte de San Francisco. Reste que ces exemples montrent qu’à enrichir si vite ses collaborateurs, l’entreprise, on risque de les voir partir rapidement. Desjardins, Harik, Wenokur et Senkut ne sont restés que cinq ou six ans chez Google. Et lorsqu’on les interroge sur les motifs de leur départ, ils mettent en avant le besoin de souffler et le désir de retrouver l’atmosphère des petites entreprises.
Plus grave, peut-être, des conflits d’intérêt peuvent surgir chaque fois que ses collaborateurs subventionnent une entreprise dont l’activité entre directement en concurrence avec l’une ou l’autre des siennes ? Un risque d’autant plus réel que Google est présent dans un nombre croissant d’activités.
Comment, également, éviter les abus ? Investir dans des start-up est un peu comme jouer au poker. Si l’on a de la chance, on peut gagner beaucoup, si l’on en a moins, on peut tout perdre. Ce qui n’est jamais agréable même lorsque l’on a en banque de quoi vivre confortablement jusqu’à la fin de ses jours. La tentation est grande de « refiler » à Google les entreprises que l’on a financées, de se rembourser en l’incitant à les racheter à un prix très largement supérieur à leur valeur réelle ? Qui peut jurer que jamais un de ces nouveaux business angels n’échappera à la tentation ?

Pression des actionnaires et des partenaires, dysfonctionnement, dérives et vieillissements des hommes et des organisations, les forces qui poussent à la normalisation du modèle qui a si bien réussi à l’entreprise sont, on le voit, nombreuses et puissantes. Mais les contrefeux existent. Nous avons cité le triumvirat et la coordination par la technologie. Il faudrait y ajouter le mécanisme de contrôle par la réputation. Tant que ces trois dispositifs résisteront, le modèle pourra perdurer. Il évoluera, se transformera pour mieux répondre aux contraintes d’un environnement plus exigeant, mais il résistera. Il en irait naturellement tout autrement si l’un de ces trois piliers venait à céder. L’entreprise serait alors condamnée à dériver vers le modèle hiérarchique et bureaucratique, avec ses couches superposées de managers et ses systèmes de contrôle et de planification rigides que l’on trouve dans toutes les grandes entreprises.

Chapitre 16 : A sustainable growth?

Lorsque Eric Scmhidt a été recruté, Page et Brin lui ont donné une mission simple : “guide the fast-growing dot-com company into adulthood”. Depuis, la petite société de technologie est devenue la première régie publicitaire mondiale, et ceci sans abandonner son métier de base, la recherche sur internet qui a, pendant la même période, beaucoup évolué.
En 1998, la messagerie électronique était la première application sur le web. La recherche d’informations venait très loin derrière. En moins de dix ans, et grâce à Google, les moteurs de recherche sont devenus une destination incontournable un peu partout dans le monde. 32 millions d’internautes américains fréquentaient les moteurs de recherche en 2002. Ils étaient 59 millions 5 ans plus tard. Et ce qui est vrai des Etats-Unis, l’est partout ailleurs dans le monde : 64% des internautes chinois utilisaient un moteur de recherche en 2002, ils étaient 91% en 2007 . Non seulement le nombre d’internautes a plus que doublé de 2000 à 2006 dans le monde, mais les moteurs de recherche sont devenus une destination inévitable pour plus de la moitié des internautes qui n’imaginent plus de se connecter au net sans les consulter une ou plusieurs fois. Dans une étude réalisée en 2005, Pew Internet and American Life Project indiquait que 60 millions d’Américains posaient chaque jour au moins une question sur Google, Yahoo! ou MSN . Des chiffres qui ont certainement encore progressé depuis : on n’écrit plus une adresse sur son navigateur, on interroge son moteur de recherche préféré. Et comme il s’agit, le plus souvent de Google, consultations et parts de marché explosent. Là est certainement l’un des secret les mieux cachés de sa croissance exceptionnelle.
Conçus, à l’origine, comme des outils documentaires pour trouver une aiguille dans une meule de foin, je veux dire une information dans les immenses bibliothèques disponibles sur le web, les moteurs de recherche sont devenus la clef, le passe-partout du web. On les utilise en permanence, pour tout et rien, pour trouver un site dont on n’a pas conservé l’adresse, l’âge d’une vedette, le chemin le plus court pour se rendre chez un ami, le temps qu’il fera demain ou… un article savant. Cette évolution n’était pas écrite d’avance. Elle n’a été rendue possible que parce que Google a su faire sauter cet obstacle majeur à la consultation des moteurs de recherche qu’était une publicité envahissante. Mais aussi parce que la qualité des résultats, toujours plus rapides et précis, n’a fait que progresser.
Modèle économique et innovation technique ont également contribué au succès de l’entreprise en faisant tomber les obstacles à la croissance qu’étaient le prix à payer pour obtenir une information, le bruit (junk results) et la pauvreté des bibliothèques numériques. On a longtemps entendu dire : “on ne trouve rien sur le net”, “cela ne vaut pas une bonne bibliothèque, un bon annuaire ou le catalogue d’un spécialiste de la vente par correspondance”. Ce n’est plus vrai. On trouve aujourd’hui tout sur Google. Et c’est parce que l’on y trouve tout que le nom est devenu verbe du langage courant.
Toute la question est de savoir si ce modèle d’organisation va permettre à l’entreprise de continuer de grandir au même rythme, sachant qu’une croissance aussi rapide passe par la conquête des très nombreux nouveaux territoires du web. Il y a le développement de nouveaux usages de la recherche dans notre vie de tous les jours (recherche d’une adresse, d’un événement dans un agenda, d’une idée ou d’une recette dans un pense-bête…), l’amélioration de la qualité des résultats, la conquête des marchés de l’entreprises, de ceux des pays dont l’équipement informatique est encore à faire. Il y a, encore, l’exploitation de nouveaux médias, comme la radio ou la télévision. Il y a, enfin et surtout, la poursuite de la conquête des marchés de la publicité. Google a, naturellement, de bons atouts pour s’imposer sur tous ces nouveaux espaces de croissance mais, on va le voir, la bataille n’est sur aucun gagnée d’avance.
Un marché publicitaire arrivé à maturité?
Commençons par le nerf de la guerre : la publicité. Il se trouve d’ores et déjà des Cassandres chez les analystes financiers et dans la presse économique, le Financial Times, The Economist, le Wall Street Journal, pour annoncer que ce marché sur Internet serait proche de la maturité. S’appuyant sur des sondages réalisés par des professionnels du marketing, ces critiques annoncent la fin de la croissance à deux chiffres.
Les courbes de consultation des annonces sont, disent-ils, devenues saisonnières. À preuve, les coûts des clics explosent en fin d’année. Ils sont, par exemple, passés de 26 $ en août 2005 à 56 $ en décembre de la même année. Ce n’est pas surprenant : les périodes de fin d’année sont toujours favorables aux ventes. Mais ce serait un signe de maturité : que les prix des clics varient comme ceux des annonces dans les médias traditionnels voudrait dire que la croissance du marché se ralentit. À l’appui de leur thèse, ces mêmes auteurs avancent le ralentissement de la croissance du nombre de recherches sur le marché américain, autrement dit sur le marché le plus ancien. Elle serait passée de 42% à 11% de 2004 à 2005. Si, ajoutent-ils, Google continue de progresser, c’est aux dépens de ses concurrents.
Au-delà de ces analyses que l’on peut assez facilement contrer (il n’y a pas que le marché américain, il n’est pas un trimestre qui n’apporte de nouveaux médias où insérer des publicités : après les sites classiques, les blogs, le courrier électronique, la vidéo…), les Cassandres avancent des arguments techniques.
La recherche, spécialité de Google, ne représente que 5% de l’activité des internautes. Autant dire qu’ils ne sont que peu touchés par les publicités qu’ils voient sur ces pages, alors qu’il est à peu près impossible d’y échapper dans un magazine, une émission de télévision ou à la radio.
Autre inconvénient : il est difficile de qualifier les visiteurs des sites. Le fait qu’ils tombent sur la page d’un produit ne donne aucune de ces informations sur leurs capacités financières, leur mode de consommation, leur âge… dont sont si friands les annonceurs. Dit autrement, les publicités sur Internet ne donnent pas aux agences de publicité de quoi nourrir les études marketing qu’elles vendent à leurs clients,
Dernier défaut : les clients venus avec des publicités Internet sont extrêmement infidèles, bien plus que ceux venus avec d’autres procédés, ce qui impose de renouveler en permanence les campagnes de publicité.
À tout cela, Google peut naturellement opposer ses résultats. Le nombre de recherches qui donnent lieu à l’impression de publicité augmente régulièrement (il est passé de 49 à 51% du début à la fin de 2005). Les pages de recherches ne sont que l’un des espaces où peuvent s’imprimer des annonces. Il y a également les e-mails qui, d’après Nielsen, Netrating ad relevance, recevaient 20% des impressions publicitaires sur Internet au début de 2005 et 38% au début de 2006. Il y aura encore demain, d’autres supports comme la vidéo. Et, on l’a vu un peu plus haut, jamais les internautes n’ont été plus nombreux à fréquenter les moteurs de recherche.
Et les autres modèles économiques ?
Aussi faibles soient-elles, ces critiques invitent à jeter œil plus attentif sur le marché de la publicité sur Internet. Google occupe une position largement dominante sur celui de la recherche. Et lorsque l’on parle de concurrence, on pense aux autres moteurs de recherche et, d’abord, à Microsoft. Nous y reviendrons un peu plus loin. Mais il y a aussi tous ceux qui ont choisi d’attaquer ce marché en proposant aux internautes du contenu : journaux, télévisions, portails…
Tous ces médias ont choisi de donner gratuitement leurs contenus en échange d’une inscription de l’internaute à leurs services. Cette procédure leur permet de collecter ces informations sur leurs lecteurs que recherchent les annonceurs. Ils peuvent ainsi proposer des campagnes parfaitement ciblées qui associent contextualité et profil : un hôtel haut de gamme pourra ainsi afficher ses annonces dans les pages touristiques du journal lorsque celui-ci est consulté par des lecteurs ayant les niveaux de revenus requis. Mais on peut aller plus loin. Le lecteur qui visite régulièrement les pages touristiques est probablement un consommateur de voyages. Compagnies aériennes, agences de tourisme et sociétés hôtelières pourraient lui proposer leurs services dès qu’il entre sur le site de son journal préféré, même si c’est pour lire un éditorial ou un article dans la section affaires. Ces annonces hors contexte sont souvent plus efficaces. Les personnes qui visitent les pages consacrées à la diététique ou aux régimes cliquent plus volontiers les annonces qui leur sont consacrées lorsqu’elles lisent des articles parlant d’autre chose. Le sujet les intéresse toujours autant, mais les annonces n’y sont plus en concurrence avec un article.
Les sites communautaires, comme Myspace, sont également des concurrents potentiels. Ils ont aujourd’hui des difficultés à vendre leurs espaces publicitaires, mais ils construisent des communautés d’intérêt qui peuvent séduire des annonceurs assurés de toucher un public très bien ciblé : analyses de profils et impression contextuelle sont, dans ce contexte, inutiles. Les bons résultats de Yahoo! viennent pour une part de ce qu’il a racheté en 1999 un de ces sites communautaires : Goecities dont les 19 millions d’abonnés lui sont restés fidèles. Autre concurrent sérieux : les grossistes du type ValueClick qui sélectionnent pour leurs annonceurs les sites qui reçoivent le plus de trafic.
Tous ces acteurs qui visent les gros annonceurs ont la faveur des professionnels de la publicité qui, vivant de la fabrication d’études et de matériel publicitaire, n’hésitent pas à attaquer Google et son modèle. Il faudra, dit par exemple Laura Desmond, directrice générale de MediaVest, l’agence qui gère les budgets de Coca-Cola et Gillette, que Google et Yahoo! modifient leur modèle économique s’ils veulent obtenir le marché des produits de grande consommation et continuer de voir augmenter leur chiffre d’affaires.
En jeu : tout le marché des grandes marques. Doivent-elles se plier aux règles jansénistes de Google ? Accepter ces annonces minimalistes qui interdisent de mettre en avant les talents de leurs services de communication ? Mais peuvent-elles s’en passer, alors même que leurs clients investissent la blogosphère pour dire tout le bien (ou, plus probablement, tout le mal) qu’ils pensent de leurs produits ? On devine les échanges entre les annonceurs et leurs conseillers. Les premiers militant pour des tests sur ces nouveaux médias, les seconds les en dissuadant avec ce mélange de hargne et d’arrogance que l’on rencontre si souvent dans leurs rangs, se battant d’autant plus vivement que de nouvelles agences spécialisées dans le marketing comportemental et l’exploitation des données produites sur Internet les concurrencent sur leurs marchés traditionnels.
Les débats sont d’autant plus houleux que les grandes marques peuvent craindre des détournement de leurs investissements publicitaires. Les hôtels Méridien ont ainsi réussi à faire condamner Google pour contrefaçon. Le motif de leur plainte : lorsqu’un internaute cherche Méridien il tombe sur des annonces publicitaires renvoyant à des concurrents. D’autres entreprises ont pour le même motif engagé ailleurs dans le monde des poursuites avec des résultats variables. C’est le cas en France d’Axa, de Vuitton et de Bourse des Vols, aux États-Unis de l’assureur automobile Geico et d’American Blind & Wallpaper Factory, en Allemagne de Metaspinner Media. Les tribunaux ont également eu à juger de plaintes d’entreprises qui reprochaient à un concurrent d’avoir utilisé leur marque pour attirer des internautes sur leur site (la technique consiste à glisser dans la partie invisible de la page des mots qui attirent les internautes, ce que les informaticiens appellent des métatags).
L’enjeu est pour les plaignants la valeur de leurs marques. Les plus connues atteignent des prix très élevés. Coca-Cola vaudrait, d’après les calculs d’Interbrand et de Business Week 67 milliards de dollars, Mercedes, 21 milliards, Apple, Vuitton, L’Oréal 6 milliards de dollars… En leur permettant d’utiliser les noms de ces marques, Google donne à des contrefacteurs qui vivaient jusqu’alors dans la clandestinité une formidable occasion de se faire connaître et de s’enrichir aux dépens de leurs victimes. On comprend que celles-ci souhaitent protéger leur capital et les investissements considérables faits en publicité pour l’entretenir. Il parait cependant difficile de les suivre lorsqu’elles souhaitent s’approprier des mots du vocabulaire courant (comme Méridien, american blind…).
Les tribunaux français ont, à ce jour, systématiquement condamné Google. Ce n’est pas très surprenant : la France contrôle près de 40% du marché mondial du luxe, sur lequel les marques sont un outil stratégique majeur. Dans le cas de Vuitton, la condamnation a même été sévère. Les tribunaux américains qui se prononcent plutôt sur les risques de confusion pour le consommateur ont pris des positions différentes notamment dans le procès intenté par Geico . Si cette divergence d’interprétation perdure, ce qui semble devoir être le cas, Google peut choisir de supprimer les publicités litigieuses pour les internautes installés en France mais de les maintenir ailleurs dans le monde. Ce qui, malgré leurs victoires devant les tribunaux français, obligeraient les marques mondiales à s’adapter à la nouvelle donne et à modifier profondément leurs politiques commerciales.
La fraude aux clics
La protection des marques n’intéresse que les grandes entreprises. La fraude au clic concerne tous les annonceurs et pourrait, de l’avis de plusieurs experts, se révéler le talon d’Achille de Google.
Cette fraude consiste à cliquer des milliers de fois sur l’annonce d’un concurrent pour augmenter artificiellement ses factures. Elle peut être le fait de clients mécontents qui veulent se venger, de concurrents peu scrupuleux ou d’éditeurs de sites qui veulent améliorer leurs revenus dans le cadre d’un programme du type Adsense (dans ces programmes, le propriétaire du site est rémunéré chaque fois que les internautes cliquent sur les annonces imprimées sur son site).
Ces tricheries auraient, d’après la presse, coûté, en 2005, 800 millions de dollars aux annonceurs sur Internet et affecté 14% des clics . Des chiffres à prendre avec précaution puisque déduits d’une enquête d’opinion auprès d’annonceurs, ce qui n’est pas certainement pas la meilleure méthode pour mesurer un phénomène de ce type. Toujours selon cette étude, un peu plus d’un annonceur sur quatre aurait réduit ses dépenses publicitaires pour ce motif, une donnée que ne confirment certainement pas les résultats des moteurs de recherche. Même si ces chiffres sont grandement exagérés (et ils le sont d’après Google qui affirme que pas plus de 0,02% des clics seraient frauduleux), la menace est réelle et les moteurs de recherche sont les derniers à la prendre à la légère. « La fraude au clic est la plus grande menace sur l’économie d’Internet. Il faut faire quelque chose rapidement, car c’est une menace pour notre modèle économique » a reconnu George Reyes, le directeur financier de Google lors d’une réunion avec les analystes financiers en décembre 2005. Une opinion qu’il partage avec d’autres spécialistes.
Cette fraude est l’une de ces formes du parasitisme qui s’est développées sur le web, à côté du spam, qui envahit le mail, des virus qui empoisonnent la vie des utilisateurs et éditeurs de logiciels et du phishing ou vol de données privées qui inquiète tout le monde. Peut-elle vraiment faire du tort à la publicité en ligne ?
Certains observateurs, comme George Jansen, un universitaire qui s’est spécialisé dans ces questions, font valoir que le système de tarification de Google donne aux annonceurs la possibilité de le prendre en compte. S’ils jugent que 20% des clics sont frauduleux, ils peuvent tout simplement réduire d’autant leur investissement. Tout serait ainsi pour le mieux dans le meilleur des mondes. Une thèse que n’est pas loin de partager Eric Schmidt. « En fait, a-t-il expliqué dans un séminaire à Stanford en mars 2006, le prix que l’annonceur est disposé à payer déclinera s’il découvre qu’il y a des clics frauduleux. En d’autres mots, le système devrait se corriger de lui-même. Il y aurait donc une solution parfaitement économique : laisser faire. » Mais il ajoutait aussitôt : « Parce que c’est une mauvaise chose, parce que cela nous déplaît, parce que cela crée, au moins à court terme, avant que l’annonceur en prenne conscience, un certain nombre de problèmes, nous essayons de les détecter et de les éliminer. » C’est, bien évidemment, la solution raisonnable. D’autant que Yahoo! et Microsoft qui sont confrontés au même problème ont choisi de faire face et pourraient, si Google restait inactif, utiliser cet activisme comme un argument commercial.
De fait, Google rembourse les annonceurs victimes de fraudes et a développé des techniques de filtres qui bloquent les clics frauduleux qu’il ne facture pas à ses clients. Mais ce n’est pas suffisant. Ce peut même être contre-productif (qui dit que ses filtres fonctionnent correctement et qu’ils remboursent toutes les victimes de fraude ?). Il faut donc aller plus loin.
Comme les ingénieurs trouvent “fun”, selon Eric Schmidt, de lutter contre cette fraude, les solutions retenues seront probablement techniques, à l’image de celle imaginée par Microsoft qui repose sur une analyse prévisionnelle des clics. Mais Google pourrait également donner aux annonceurs la possibilité d’interdire l’impression de leur annonce sur certains sites. Il pourrait encore développer les annonces rémunérées selon les actions des internautes, les CPA ou Cost Per Action (avec, cependant, le risque que les annonceurs ne deviennent les fraudeurs).
La fraude au clic n’est qu’une variante d’un phénomène plus général qui touche tout l’Internet et qu’on appelle le spam. Derrière ce mot se cachent des activités très variées, qui ne sont pas toujours frauduleuses, mais qui tentent de détourner le système. « Il s’agit, dit Douglas Merril, un des responsables de l’ingénierie de Google, d’une véritable course aux armements. Nous sommes confrontés à une industrie extrêmement riche qui tente par tous les moyens de déjouer nos contrôles. »
À l’inverse des spams sur l’e-mail qui se concentrent sur quelques produits (médicaments, viagra, contrefaçons de produits de luxe) et escroqueries (comme ces courriers venus du Nigeria qui vous proposent de partager une fortune récemment reçue), le spam sur les moteurs de recherche intéresse des entreprises légales qui proposent à leurs clients (éditeurs de sites tout à fait respectables) d’être mieux référencés et de mettre leurs sites en tête des pages de résultats. Spécialisées dans l’optimisation des moteurs de recherche (d’où leur nom : SEO ou Search Engine Optimisation), ces entreprises aident leurs clients à améliorer leur classement et à battre Pagerank à son propre jeu. Il suffit pour cela de multiplier les liens qui y conduisent. Plusieurs techniques sont utilisées. L’une des plus courantes consiste à bombarder blogs et forums de commentaires sur un site. Ces entreprises franchissent à l’occasion la ligne et développent ce que l’on appelle du nepostitic linking. Certaines ont créé de véritables link farms, réseaux très denses de sites qui échangent leurs liens. D’autres ont mis au point des techniques qui leur permettent de présenter à l’internaute une autre page que celle que « voit » le moteur de recherche (technique dite du cloaking). Les plus vicieux pratiquent le Google bombing qui consiste à faire reculer un site concurrent dans le classement .
Les enjeux économiques sont considérables. Le succès des spammers est directement lié aux comportements des internautes qui ne consultent que les premières pages de résultats, quand ce ne sont pas seulement les premières lignes. Les sites en tête des premières pages sont visités dans 20% des cas et les annonces en tête de la colonne de publicité dans 10% des cas. Plus surprenant : si un site occupe tout à la fois la première position dans la page des résultats et dans la colonne des annonces, il est cliqué dans 60% des cas . Autant dire qu’il est tentant de tromper les algorithmes de classement.
La meilleure contre-attaque serait, naturellement, de faire évoluer le modèle et de passer d’une rémunération au clic à une rémunération à l’action (Pay per Action) qui ne fasse payer l’annonceur que lorsque l’internaute réalise un geste défini au préalable : consultation d’un catalogue, visite prolongée du site, renseignement d’une fiche commerciale (lead), achat… Google s’est engagé dans cette voie, tout comme il propose aux grands annonceurs des annonces facturées au volume (les CPM, cost per million) comme ses premiers concurrents.
La confiance et la question des données privées
On aura remarqué que plusieurs de ces interrogations renvoient au coeur même du modèle de l’entreprise. Les critiques qui reprochent à Google de ne pas donner d’informations suffisamment précises sur les internautes qui cliquent sur les annonces touchent un point particulièrement sensible. Parce que la recherche est gratuite, l’internaute ne s’abonne pas et ne donne pas ces informations qu’attendent les annonceurs. Ce qui ne veut pas dire que Google ne possède pas d’informations sur les internautes. Bien au contraire. Il sait beaucoup de choses sur ceux qui l’interrogent.
Ces informations sont pour l’essentiel techniques. Recueillies grâce aux cookies, ces petits bouts de programme que les sites que l’on visite installent dans nos ordinateurs, et grâce aux server logs, journaux qui recueillent des informations sur notre adresse Internet (l’adresse IP), notre situation géographique, la langue que nous utilisons, les recherches que nous faisons, les sites que nous visitons, ces informations n’ont rien de personnel. Elles ne donnent ni notre âge, ni notre sexe, ni nos revenus, ni notre adresse postale… Elles sont cependant très indiscrètes. Ce n’est pas leur seul défaut : elles ont, en général, été collectées à notre insu. Qui sait que le moteur de recherche connaît notre adresse internet et, surtout, garde trace de nos interrogations? Quoi de mieux pour savoir ce qui nous préoccupe que de connaître nos sujets d’intérêt?
Le moteur de recherche collecte des informations sur nos comportements plus que sur notre identité (qu’il ne possède que si nous la lui avons donnée), mais plus nous l’utilisons et plus il est facile de nous profiler. On imagine ce que des policiers pourraient conclure de la liste des pages interrogées dans le cadre d’une enquête sur un crime sexuel, un acte terroriste, une action politique ou syndicale ou, plus simplement, le piratage de disques ou de films… Comme le dit Kurt Opsahl de l’Electronic Frontier Foundation, une ONG spécialisée dans la protection des droits civiques sur le web, « Google et tous les moteurs de recherche ont de très volumineuses bases de données qui contiennent des informations très intimes sur la vie de chacun. Ce que l’on cherche ouvre une fenêtre sur nos personnalités. Il est capital de protéger la confidentialité des informations que l’on donne à ces moteurs. C’est la seule manière que l’on ait de garantir que l’on puisse les utiliser sans craindre que Big Brother ne nous espionne. »
Big Brother? Oui, mais… les moteurs de recherche ont également besoin de ces informations pour améliorer la qualité de leurs résultats. Pour ne prendre qu’un exemple banal, le britannique qui demande une banque en Grande-Bretagne pose la même que l’Australien qui recherche une banque dans son pays : le moteur de recherche ne peut apporter la bonne réponse que s’il sait où se trouve l’internaute qui l’interroge. Sans données personnelles sur les internautes, l’invention de nouveaux usages, un des espace de croissance de Google les plus prometteurs, parait compromise :
- les informations sur les individus et leurs pratiques sont nécessaires pour savoir si l’on peut leur faire confiance et entrer en transaction avec eux. Le développement du commerce électronique en dépend tout comme le développement des services les plus simples : connaître l’adresse Internet d’un internaute à la recherche d’une pizzeria permet de classer les réponses à sa question dans le meilleur ordre. ;
- la connaissance des préférences est également indispensable pour améliorer la qualité des prestations. Savoir qu’un internaute fréquente surtout des sites dédiés à la sociologie ou à la philosophie permet de renvoyer en bas de la liste les sites qui n’ont rien à voir avec ses recherches les plus fréquentes. Connaître les préférences d’un visiteur est la meilleure manière de réduire le flou qui se glisse dans les questions apparemment les mieux posées.
Mais… conserver trace de tout ce qu’un individu a pu dire ou faire, de ses opinions, de ses condamnations, c’est lui retirer un peu de sa liberté. Celle d’avoir des secrets, de changer d’avis, de ne pas être lié pour l’éternité aux opinions de sa jeunesse, d’échapper à son crime une fois celui-ci payé. Nous avons un droit à l’oubli et à l’isolement que seul peut nous donner la protection des données personnelles.
Européens et Américains ont choisi, dans ce dossier, des approches très différentes. L’Europe a choisi de légiférer. Ce qui a donné lieu à la publication, en 1995, d’une directive, transposée dans les années qui ont suivi dans les différents droites européens, qui donne aux citoyens possibilité d’accéder à leurs informations personnelles, de les rectifier, d’en contrôler l’utilisation et de l’interdire à des fins commerciales. Les autorités américaines, vivement encouragées par une industrie du marketing direct qui n’a pas ménagé sa peine , ont choisi l’autorégulation.
Cette opposition en cache sans doute d’autres, plus philosophiques, sur le rôle de l’État et sur l’objectif de la protection des données personnelles : pour les premiers, elle est essentiellement affaire de dignité, alors que les seconds mettent en avant la protection de la liberté . Mais peu importe. L’essentiel est le résultat.
Comme on pouvait le deviner, l’autorégulation n’a rien résolu. La situation n’a fait que se dégrader au point que l’on a pu entendre des spécialistes expliquer que la protection des données privées était appelée à disparaître dans une société du tout numérique. « La technologie et la protection des données personnelles sont contradictoires, a expliqué dans une intervention publique Bill Joy, l’un des fondateurs du constructeur d’ordinateurs Sun. La technologie réduit considérablement les coûts de la surveillance. La tendance à la réduction de l’espace privé est difficile à combattre. » 127
Qu’ils soient juristes, économistes ou experts des nouvelles technologies, les spécialistes américains hésitent aujourd’hui entre le marché et la justice. Nous avons, disent en substance les auteurs favorables à la sanction du marché , des droits de propriété sur nos données personnelles, reprenant ainsi une vieille idée qu’Arthur Miller avait déjà critiquée dans les années 1970 . Comment éviter, faisait-il valoir, que la notion de droit de propriété sur les données personnelles ne conduise à la création d’obstacle à la libre expression ? Si je suis propriétaire des informations qui me concernent, je peux interdire à d’autres, notamment à des journalistes de les utiliser, un peu à l’image de ce que font les entreprises qui attaquent en justice les consommateurs qui les critiquent trop vivement. Comme l’explique Jessica Litman qui enseigne le droit à Détroit, « dès lors que nous admettons des droits de propriété, nous acceptons que des faits soient propriété personnelle et que leur propriétaire puisse mettre des restrictions aux usages qu’on en fait. »
Quant aux partisans du recours aux tribunaux, ils pensent aux poursuites en dommages et intérêts. Elles ne concerneraient que des informations qui portent tort à l’intéressé mais qui ouvrent la porte à des procédures sans fin comme celle engagée par Ashley Cole, un joueur de l’équipe de football Arsenal, qui reproche à Google d’avoir mis en ligne des articles de presse qui le soupçonnent d’être bisexuel.
L’enjeu est pour Google déterminant. Sont, en effet, en jeu la confiance que les internautes lui font, la fidélité de ses clients et, avec, le développement de quelques uns des marchés les plus prometteurs. On pense notamment à l’utilisation d’internet sur le téléphone mobile et aux services aux personnes.
Le téléphone portable est l’un des axes majeurs de développement sur internet pour au moins deux motifs : il y en a infiniment plus que de micro-ordinateurs, notamment dans les pays en développement, et on le porte en permanence sur soi. Mais les applications auxquelles on pense et que l’on voit déjà au Japon, pays qui a pris en ce domaine une longue d’avance sur le reste du monde, supposent une confiance accrue dans le prestataire de service. C’est vrai de toutes celles qui permettent d’accéder directement, depuis son mobile, à des données privées (agenda, calendrier, notes…) que l’on aura stockées sur les serveurs du prestataire de service, ce l’est également de celles qui permettent de personnaliser des données collectives (comme la possibilité de sélectionner un restaurant, la station de service, la pharmacie… les plus proches de l’endroit où l’on se trouve).
La santé est un autre axe de développement déterminant. 7% des internautes (ce qui représente 10 millions d’Américains) posent, dans une journée ordinaire, une question relative à la santé, pour interpréter leurs symptômes, mieux comprendre ce que leur a dit le médecin ou vérifier son diagnostic. La qualité des réponses est déterminante, elle passe par le développement d’une soluttion verticale dédiée à la santé, comme il en existe pour la littérature académique (Google Scholar), les brevets (GooglePatents) ou la programmation (Google code) avec, comme sur ceux-ci des dispositifs conçus pour en favoriser la lecture. Mais, au delà, se pose la question de la confiance : les questions que l’on pose donnent des indications sur ce qui nous préoccupe. Et qui veut que son employeur, le gouvernement, une mutuelle ou une compagnie d’assurances ait accès à ce type d’informations.
Dans Trust , Francis Fukyuyama a rappelé le rôle de la confiance dans les performances économiques des pays. Ce qui est vrai des pays l’est des entreprises. Le succès de Google tient, pour beaucoup, à la confiance que les internautes les plus exigeants lui accordent. Elle est d’autant plus nécessaire que ses services sont gratuits, que rien ne retient l’utilisateur qui peut à tout moment changer de moteur de recherche et aller à la concurrence. Mais cette confiance est fragile, elle s’évanouirait rapidement si l’on apprenait qu’elle fait mauvais usage des informations qu’elle possède. Ses dirigeants le savent si bien qu’ils ont annoncé qu’ils ne conserveraient plus indéfiniment les informations qu’ils possèdent. “Unless we're legally required to retain log data for longer, we will anonymize our server logs after a limited period of time, écrivait en mars 2007 Google sur l’un de ses blogs. We will continue to keep server log data (so that we can improve Google's services and protect them from security and other abuses)—but will make this data much more anonymous, so that it can no longer be identified with individual users, after 18-24 months.”
Sensible aux Etats-Unis, cette question de la protection des données personnelles l’est plus encore à l’étranger pour ceux qui résident dans des pays qui ne respectent pas les droits de leurs citoyens. Yahoo! A été accusé d’avoir communiqué à la police chinoise des informations sur des dissidents qui les ont conduits en prison .
Mais cette question est également sensible pour les Etats eux-mêmes. Il n’est pas nécessaire d’être paranoïaque pour s’inquiéter de savoir des données sensibles détenues par une entreprise étrangère. Il n’est pas nécessaire d’être un adepte de la théorie des complots, de croire que Google est une opération montée de toutes pièces par la CIA sous prétexte qu’il a racheté Keyhole, une entreprise que la compagnie a financée, pour penser que l’exploitation des données que les moteurs de recherche recueillent peut être sensible.
Pas besoin non plus d’être paranoïaque pour s’inquiéter. La seule interrogation des bases de données publiques permet déjà d’en savoir beaucoup sur les organisations théoriquement les plus secrètes. À commencer par la CIA ! Les spécialistes d’une entreprise britannique spécialisée dans la sécurité informatique ont eu la curiosité de faire la liste des informations sur la compagnie, ses programmes, ses installations et ses personnels que l’on pouvait trouver en consultant des bases de données accessibles à tous . Leur pêche fut… quasi-miraculeuse. Ils purent ramener numéros de téléphones confidentiels, adresses volontairement gardées discrètes, plans du réseau interne, noms de domaines, serveurs et logiciels utilisés… il y a ainsi une dizaine de pages d’informations que la CIA aurait certainement préféré garder secrètes (ne serait-ce que pour ne pas révéler ses faiblesses au monde entier). Et tout cela fut obtenu en respectant à la lettre les législations britanniques et américaines. On devine ce que des professionnels aguerris et moins scrupuleux pourraient tirer des informations que Google conserve sur chacun de nous. Or, chaque Etat est en droit de protéger les informations qu’il juge confidentiels.
Si, après l’Europe et la Chine, les pouvoirs publics soutiennent des moteurs de recherche locaux en Arabie Saoudite, en Inde et au Japon, ce n’est pas un hasard. Chacun a bien le sentiment que laisser tout le savoir du monde aux mains d’une entreprise installée à l’étranger est, pour ne retenir qu’un euphémisme, imprudent. L’administration américaine a montré sa volonté de contrôler les échanges sur le Net. Elle ne l’a fait que pour de « bons » motifs, la lutte contre la pornographie, la pédophilie et le terrorisme, mais qui dit qu’elle ne sera pas, un jour, tentée d’aller plus loin ? Européens, Japonais ou Chinois peuvent-ils accepter que leurs chercheurs, stratèges et dirigeants, tous ceux qui utilisent de manière systématique des moteurs de recherche dans leur travail, soient à la merci d’une puissance étrangère ?
Toute la difficulté est, pour Google, de trouver le moyen de conserver ces informations utiles pour l’amélioration de la qualité de ses résultats sans que ces inquiétudes légitimes se transforment en défiance.
Une première solution est de faire le tri, de purger régulièrement ses bases de données des informations qui ne lui sont pas plus utiles. Mais est-ce suffisant? Sans doute pas aux yeux des défenseurs les plus rigoureux de la protection des données individuelles. Une autre solution est d’inciter les internautes à autoriser Google à conserver ces informations. C’est ce que le moteur de recherche fait en mettant à leur disposition toute une série de services qui améliorent la qualité des résultats et de l’expérience sur le net, mais supposent la conservation des données. L’historique des recherches est un bon exemple : il permet de retrouver des sites que l’on a visités, de construire des listes de marques-pages d’un geste, mais s’abonner à ce service revient à accepter que Google conserve trace de nos activités sur le web.
Les droits d’auteur vont-ils entraver le développement de la vidéo?
Le marché de la vidéo, du film, de la télévision, des médias traditionnels est certainement l’un des espaces de croissance les plus prometteurs tant en matière de circulation que de publicité. Mais comme tous ceux qui se sont intéressé à ce marché émergent, Google s’est trouvé confronté à une difficulté inédite : les films et documents vidéo sont rares, contrôlés par quelques grands médias qui voient d’un très mauvais œil des nouveaux venus mettre à mal le modèle économique sur lequel ils ont construit leur fortune.
L’hébergement et la mise à disposition de contenus développés par les utilisateurs équipés de matériels numériques bon marché a permis de contourner cette difficulté et de lancer une activité qui serait autrement reste marginale. Youtube que Google a racheté en octobre 2006, mais aussi iFilm, Metacafe, Dailymotion et bien d’autres ont révélé une offre d’images que nul ne soupçonnait. Il a suffi de quelques mois pour que des centaines de milliers de vidéos soient disponibles.
Cette solution n’est cependant pas sans inconvénients. L’hébergement et la recherche sont deux métiers différents qui n’ont pas les mêmes contraintes. Un moteur de recherche ne peut pas être tenu pour responsable des documents qu’il met à disposition dans ses pages de résultats, puisqu’il se contente de signaler leur existence et de donner leur adresse. Un hébergeur est, lui, responsable de ce qu’il conserve sur ses serveurs. Ce qui l’oblige à effectuer un tri, à donner des règles, à refuser des documents qui peuvent lui valoir des poursuites en justice : documents pornographiques (que l’amateur peut trouver sur des sites spécialisés) et, surtout, documents qui ne respectent pas les droits de leur propriétaire. Ces collections sont donc par construction amputées de deux des domaines qui génèrent le plus de trafic.
La confusion des deux métiers peut, par ailleurs, conduire le moteur de recherche à préférer les documents qu’il héberge à ceux que d’autres hébergent. C’est bien, d’ailleurs, ce qui se passe lorsque Google donne accès aux seules vidéos stockées dans ses serveurs et dans ceux de Youtube. Or, cette politique rejaillit sur la qualité des pages de résultat. L’auteur qui souhaite la diffusion la plus vaste est naturellement tenté de porter sa vidéo sur le plus grand nombre d’hébergeurs. D’où des pertes de temps pour l’auteur, pour celui qui veut mener une recherche complète et et des doublons qui dégradent la qualité des résultats des quelques rares moteurs de recherche universels.
Enfin, et c’est le plus gênant, cette solution ne donne pas accès aux films produits par les professionnels, ce qui ramène à la question des droits de propriété intellectuelle. Tout se joue, là encore, dans les bureaux des administrations et devant les tribunaux, à Washington, à Paris… Cette bataille oppose Google et ses confrères aux tenants des industries culturelles qui dénoncent le pillage de leurs catalogues. Le conflit est classique. On le rencontre chaque fois que des disruptive technologies mettent au rebut des industries entières basées sur des technologies plus anciennes, ici celles de l’impression, de l’enregistrement et de la diffusion sur des supports physiques, papier, disques…
Éditeurs, producteurs, libraires et disquaires ont réussi à contrôler l’essentiel des revenus de la vente des produits culturels, ils ont tout à perdre à l’arrivée des technologies numériques qui rendent plusieurs de leurs prestations inutiles. L’explosion des vidéos mises gratuitement en ligne par des amateurs a diminué l’impact de leur principal argument, la diminution du nombre d’oeuvres produites faute d’un système de protection des droits des auteurs, mais ils ont gagné une première bataille sémantique en imposant leur vocabulaire et en faisant des « pirates » de ceux qui copient pour leur usage privé des images fournies par une “connaissance” du web..
À l’inverse de ce que l’on a pu dire, le débat n’oppose pas des pirates à des auteurs, mais deux modes de diffusion des œuvres, celui, traditionnel, les propriétaires des droits sont protégés (on ne peut pas faire n’importe quoi avec l’œuvre) et rémunérés, et le web sur lequel ils ne le sont pas… encore.
Les mécanismes de protection des œuvres et de rémunération des auteurs ont été conçus dans une économie où la production et la diffusion des œuvres coûtaient cher et étaient contrôlées par quelques opérateurs qui s’étaient organisés pour se partager les recettes et en laisser une partie, petite, à l’auteur. Ils sont à revoir comme a pu l’être à la fin du XVIIIe siècle le système des privilèges . Les motifs qui justifiaient que l’on protège les producteurs et éditeurs quand la fabrication des œuvres demandait des investissements lourds ne pèsent plus du même poids depuis que ces coûts ont chuté. Pourquoi les internautes paieraient-ils une chanson, un livre, un film le même prix sur Internet et dans les réseaux de distribution classiques quand les coûts de diffusion et de production ont pratiquement disparu ? Un fichier informatique n’est ni un disque ni un livre ni une vidéo. Il n’y a aucune raison de payer le support, mais il n’y en a pas davantage de payer les frais de distribution traditionnelle (qu’il s’agisse des locaux ou du personnel). Toute la difficulté est de trouver un mécanisme qui permette protection des droits et rémunération des intervenants (auteurs, éditeurs, producteur…) sans imposer de coûts inutiles. Des solutions existent, comme Creative Commons qui offre un certain nombre de garanties aux auteurs tout en autorisant la diffusion gratuite de leurs œuvres sur Internet. Ce modèle devrait intéresser tous les auteurs qui se préoccupent moins de leur rémunération (très faible ou inexistante) que de la protection de leur œuvre. Des artistes en marge des institutions développent des modèles économiques qui font une plus grande place au spectacle vivant : ils utilisent la diffusion sur le Net comme moyen de se faire connaître et gagnent leur vie en jouant sur scène. Tout comme les artistes se produisent gratuitement dans les émissions de variété à la télévision pour vendre des disques, ils autorisent les téléchargements pour vendre des places de concert.
Des alternatives existent donc, mais elles ne peuvent convenir aux grands médias qui ont fait fortune sur les mécanismes de protection des droits d’auteur et de copyright existants. Dans un premier temps, les propriétaires des droits qui souffraient d’un recul de leurs ventes ont milité pour le développement de procédés qui interdisent toute copie qu’ils n’auraient pas au préalable autorisée. En l’absence de normes et de standards, le propriétaire de plusieurs systèmes de lecture aurait pu être conduit à acheter plusieurs fois la même œuvre. Exemple : j’ai acheté un CD de mon chanteur préféré. Je souhaite l’écouter sur mon baladeur. Les systèmes de contrôle n’étant pas compatibles, c’est impossible sauf à racheter une nouvelle version d’une œuvre que j’ai déjà payée. Au sein d’un univers numérique dans lequel ces systèmes de contrôle des usages seraient généralisés, je n’aurais pas pu prêter à un ami la chanson que j’ai achetée. Pire encore, je ne pourrais pas le porter de mon ordinateur à mon i-pod. Sous couvert de protéger les droits des auteurs et de leurs producteurs, ce sont ceux des clients qu’on limitait singulièrement. Les protestations des utilisateurs les ont amenés à explorer d’autres modèles. Certains envisagent la suppression des mesures de protection de leurs contenus (les fameux DRM), d’autres, comme comme Universal ou ABC, testent l’application au web du modèle de la télévision publique : les contenus sont offerts gratuitement et financés par la publicité.
L’ambition du Google est évidemment de s’imposer sur ce marché comme le moteur de recherche de référence pour mieux vendre ses publicités. Parce que c’est bien là l’enjeu majeur. Mais cela ne sera possible que si le search devient la porte d’accès aux vidéos, ce qui n’est pas actuellement le cas : début 2007, 37% seulement des internautes américains utilisaient un moteur de recherche pour trouver leur vidéos. Il ne le deviendra que si les propriétaires des droits acceptent de partager les recettes publicitaires. Ce n’est envisageable que si Google leur assure des recettes supérieures à celles qu’ils peuvent espérer tirer d’une exploitation directe sur leur site. Il faudrait, pour cela, que ses technologies permettent d’indexer les images et de produire des annonces contextuelles plus efficaces que les coupures publicitaires de la télévision . Faut d’innovation technique, Google devra se contenter des recettes tirées des vidéos tournées par des amateurs. Mais y a-t-il un marché pour cela? Autant dire que la bataille pour la conquête des marchés publicitaires dans le domaine de la vidéo passe par l’innovation technique.
La globalisation et les résistances culturelles
Sur les marchés internationaux, qui sont l’un des autres espaces de croissance de Google, les problèmes de privacy et de protection des droits des auteurs se doublent de résistances culturelles.
Les critiques de Google, Yahoo ont beaucoup mis l’accent sur les mesures de censure prises en Chine, mesure qu’ont depuis regrettées les dirigeants de Google. Mais il y a plus inquiétant. Google s’est conçu dés l’origine comme un produit global, mondial capable de répondre aux attentes de locuteurs de dizaines de langues différentes. Dire qu’il ne le fait pas serait ridicule, mais le fait-il aussi bien que cela?
La langue fait partie du capital culturel de chacun d’entre nous or, les moteurs de recherche d’origine américaine ne les traitent pas toutes de manière égale. On parle volontiers de digital divide pour opposer ceux qui sont de plein pied dans la culture numérique et ceux qui n’y ont pas accès. Mais il y a une autre division, moins connue, entre les locuteurs des langues que les moteurs de recherche traitent bien et celles qu’ils traitent… moins bien. On le devine, l’arabe, le Chinois, le Japonais, le Coréen posent des problèmes difficiles. Et ce n’est pas un hasard si des concurrents se développent dans les pays qui les pratiquent. On observe le même phénomène avec des langues plus proches de l’anglais, comme le français. Google ne reconnaît pas, ou ne reconnaît que mal les accents, d’où une dégradation des résultats, comme dans cet exemple. Les deux mots “loue” et “loué” existent en français. Le premier est une forme verbale du verbe louer (qui a les deux sens de praise et de rent), le second est tout à la fois une forme verbale de ce même verbe et le nom d’une localité bressane réputée pour la qualité de ses volailles. Le moteur de recherche ne distingue pas l’un de l’autre, d’où des confusions que chacun peut observer en composant l’un et l’autre mot sur le moteur de recherche qui renvoie trois types de réponses très différentes pour le seul mot “loue”. Même chose pour le préfixe “l” que l’on trouve devant des mots commençant par une voyelle (“l’automobile, l’élève…”) ou pour le pluriel de certains mots (un cheval, des chevaux). Le problème n’est pas propre au français. On le retrouve dans les langues slaves et sémitiques… Ce ne sont bien sûr que des détails qui ne gênent pas l’utilisateur chevronné, qui seront corrigés un jour ou l’autre, mais qui montrent bien une des limites de ces moteurs dans un environnement global dans lequel l’anglais n’est la langue maternelle que d’une minorité d’internautes.
On retrouve le même type de problème avec les filtres anti-pornographiques. Jean Veronis, un linguiste de l’université d’Aix-en-Provence a comparé avec ses étudiants les effets des filtres anti-pornographiques sur différents moteurs de recherche et en différentes langues. Ses résultats montrent qu’ils ne se comportent pas de la même manière en français et en anglais. Là encore, il ne s’agit que de détails mais qui mettent en évidence la difficulté de maintenir un produit global dans un domaine aussi complexe.
Ces faiblesses peuvent favoriser le développement de produits concurrents, régionaux, leader sur leur espace culturel, à l’image de Baidu, qui s’est imposé sur le marché chinois. Ces moteurs concurrents pourront, éventuellement, s’appuyer sur les craintes de domination culturelle que l’on a vu émerger en Europe, mais aussi en Asie, notamment en Chine, et au Moyen-Orient.
En Europe, l’opposition n’a vraiment pris tournure que lorsque Google a annoncé, à la fin de 2004, son intention de coopérer avec les grandes bibliothèques américaines et britanniques pour mettre en ligne leurs collections. Jean-Noël Jeanneney, le Président de la Bibliothèque Nationale, a aussitôt réagi dans un article publié dans Le Monde, suivi d’un livre. « Le vrai défi, écrit-il, est immense. Voici que s’affirme le risque d’une domination écrasante de l’Amérique dans la définition de l’idée que les prochaines générations se feront du monde. [...] Les critères du choix seront puissamment marqués (même si nous contribuons nous-mêmes, naturellement sans bouder, à ces richesses) par le regard qui est celui des Anglo-Saxons, avec ses couleurs spécifiques par rapport à la diversité des civilisations. »
La France et l’Allemagne ont depuis lancé un moteur de recherche européen, Quaero, qui a beaucoup fait sourire aux États-Unis où on l’a aussitôt surnommé de manière ironique le « Google Killer ». Mais l’Arabie Saoudite annonçait, à peu près au même moment et pour les mêmes motifs, son intention de coopérer avec l’Allemagne pour développer un moteur de recherche en langue arabe, SAWAFI. Selon un spécialiste, l’initiative s’explique par le fait que « le nombre de pages d’accueil en arabe ne représente que 0,2% du total, tandis que 65% environ des internautes arabes ne comprennent pas l’anglais et ne savent pas lire les pages d’accueil en anglais qui représentent plus de 70% du total. » Le Japon et l’Inde ont, depuis, fait de même.
En Chine, Baidu se veut depuis longtemps le moteur de recherche qui « connaît le mieux le chinois ». Ses films publicitaires moquent l’Occidental au grand nez, qui pense tout savoir alors qu’il ne sait rien (ou si peu) du monde chinois. Cette entreprise privée qui bénéficie du soutien des autorités a choisi la carte culturelle et lancé un « service de recherche de classiques culturels d’avant la dynastie des Qin à la fin de la dynastie des Qin » et une « encyclopédie ouverte en chinois ». Comme l’écrit le Quotidien du Peuple, « Il est naturel qu’Internet se soit transformé en un champ de bataille culturel et que les affrontements culturels s’y fassent sentir davantage. À l’ère d’Internet, il nous faut aussi défendre notre tradition, développer notre technologie et confirmer notre présence. » L’essentiel est dit ! L’écrasante domination américaine sur Internet est en train de complètement redessiner notre espace culturel et intellectuel. Non seulement l’anglais y est la langue dominante, mais la culture anglo-saxonne impose ses références, ses valeurs. En témoigne, indice parmi tant d’autres, la place de Shakespeare dans les interrogations sur Google, loin devant Dante, Cervantes, Racine ou Goethe. Les craintes de Jean-Noël Jeanneney ne sont pas complètement infondées.


L’interrogation de Booksearch donne des résultats similaires. Est-ce à dire que les moteurs de recherche sont les fourriers de l’impérialisme américain comme on a pu le suggérer? Bien sûr que non. Mais ces résultats montrent qu’il ne suffit pas d’être honnête pour être équitable. Les moteurs de recherche et Google, comme les autres, donnent, nolens volens, accès à une culture tronquée, biaisée. Plusieurs facteurs contribuent à cela.
Les droits d’auteur condamnent à l’oubli les ouvrages qui ne sont pas accessibles sur le net. Savoir que le livre que l’on souhaite consulter est disponible dans une bibliothèque à l’autre bout du pays n’est pas d’une grande aide. Et, à défaut de pouvoir le consulter, on se tourne tout naturellement vers les documents immédiatement accessibles. Ce phénomène peut avoir des conséquences inattendues. Ainsi s’aperçoit-on, dans les disciplines scientifiques d’un retournement de situation : la littérature grise, les working papers qui circulaient uniquement au sein de la communauté savante peuvent aujourd’hui être consultés par qui le souhaite quand les articles publiés dans les revues avec comité de lecture sont réservés à ceux qui ont accès aux grandes bibliothèques universitaires.
Le mécanisme du PageRank qui trient les documents selon le nombre de liens qui y renvoie met en tête, sur la première page (la seule que consultent la plupart des internautes) ceux qui ont attiré le plus d’attention. L’anglais étant plus utilisé que les autres langues européennes, les documents en anglais arrivent en tête des résultats, on les consulte donc plus que ceux écrits dans d’autres langues qui arrivent loin derrière. Ainsi, va-t-on trouver sur Google.fr des documents en anglais sur Goethe avant des documents en allemand.
Et ce phénomène ne peut que s’aggraver puisque quiconque souhaite être lu a intérêt à utiliser l’anglais plutôt que sa propre langue. C’est le phénomène classique d’éviction (crowding out). La langue et la culture dominante tendent à marginaliser les langues et cultures minoritaires. Ce sont des pans entiers de la culture mondiale qui échappent à l’internaute. Et l’on comprend que leurs membres tentent de les défendre. La solution serait sans doute une traduction automatique de qualité qui fasse sauter les frontières linguistiques. On sait qu’on en est encore loin…
On peut à bon droit douter que les projets lancés par des gouvernements européens ou asiatiques rencontrent le succès de Baidu, mais l’ironie des commentateurs anglo-saxons ne doit pas faire négliger le risque de concurrences locales pour une entreprise qui réalise un peu plus de 40% de son chiffre hors des États-Unis (contre 24% pour Yahoo!). Elle ne doit pas interdire de penser à l’émergence de marchés régionaux, construits autour de grandes aires culturelles : la Chine, l’Inde, le monde arabe…
Données d’entreprise : le retour de Microsoft?
Autre espace de croissance prometteur, l’exploitation des données d’entreprise, ne pose pas de problème de droits d’auteurs et ne devrait pas susciter de résistances culturelles. Elle peut poser des problèmes de confidentialité, qui renvoient aux questions de confiance que nous avons déjà abordées. Elle met surtout en évidence un autre obstacle à la croissance de Google : la concurrence. Chacun des marchés nouveaux que nous avons évoqué est ouvert à de nouveaux entrants, “contestable” pour reprendre le vocabulaire des économistes. Les cartes sont rebattues, tout se joue de nouveau. Des start-up, comme le britannique BlinkX ou Truveo, disputent à Google la recherche sur la vidéo, des entreprises plus anciennes distancées sur le marché du search comme Yahoo! peuvent y voir l’occasion de se remettre en selle. Même chose sur les blogs dont le développement a coïncidé avec la multiplication des moteurs de recherche spécialisés : Technorati, Blogdigger, Feedster…
C’est sur celui des données d’entreprise que cette concurrence parait la plus féroce. Microsoft pourrait y trouver l’occasion d’une revanche sur un concurrent qui l’a pratiquement évincé du marché du search. Beaucoup (dont le patron de Yahoo!) doutent de la capacité de l’inventeur de Word, Excel et Powerpoint à reprendre l’avantage sur les marchés de l’Internet. Sans doute n’occupe-t-il aujourd’hui qu’une piteuse troisième place sur le marché de la recherche, loin derrière Yahoo! et, plus encore, Google. On aurait cependant tort de penser la partie terminée. Microsoft a de nombreux atouts. Le premier est financier. La firme de Bill Gates a investi en 2005 en recherche et développement 7 milliards de dollars à comparer aux 6,1 milliards de dollars de… chiffre d’affaires de Google et, mais c’est moins drôle, aux 5,4 milliards de dollars que l’Union Européenne va investir dans les sept années à venir dans la recherche. Autrement dit : Microsoft a dépensé cette année là plus en recherche que Google n’a gagné d’argent.
Il est vrai que Microsoft a une gamme de produits très large, que la complexité de sa gamme augmente massivement les coûts de la R&D et que, comme toutes les grandes entreprises, la firme de Bill Gates consacre une part, sans doute importante, de ces budgets à des projets qui n’aboutiront jamais. Reste que cela lui donne les moyens de réagir et de s’imposer sur le marché qui compte sans doute le plus pour elle : celui des entreprises. Or, c’est celui sur lequel l’avantage de Google est le plus faible.
Deuxième atout de Microsoft : sa position de monopole. Comme le faisait remarquer un éditorialiste de The Economist, on peut passer une journée sans utiliser Google, des tas d’autres moteurs de recherche font aussi bien, ou presque, il est impossible de faire de même avec Microsoft.
Troisième avantage de Microsoft : sa détermination. Comme le disait, l’air gourmand, Bill Gates dans une interview : « Cela fait bizarre d’être David face à Goliath, pour une fois. » Ses dirigeants n’ont jamais reculé devant la bagarre. On se souvient de la manière dont ils ont éliminé Netscape. Rejoueront-ils la même partie ? Beaucoup le pensent. Il leur suffirait d’imposer aux clients de leur navigateur, Explorer, l’utilisation de MSN. Sans doute l’internaute resterait-il libre de changer de moteur de recherche, mais il suffirait d’un automate qui replace automatiquement MSN dans la position par défaut pour le « discipliner ». Ce ne serait pas très élégant mais… à la guerre comme à la guerre.
Cette stratégie pourrait être d’autant plus efficace qu’Explorer reste, et de très loin, le navigateur le plus utilisé (près de 90% des utilisateurs américains) et que MSN a fait de grands progrès. Assez en tout cas pour que l’internaute moyen ne voit pas de différence avec Google. La compétition aidant, on peut parier que Microsoft continuera de progresser.
Autant dire que la domination de Google sur le marché de la recherche n’est pas définitivement acquise. Elle l’est d’autant moins que la décision risque de se faire sur un terrain que Microsoft connaît mieux que Google. « La recherche sur les bases de données de l’entreprise est notre business, c’est notre maison et il n’est pas question que Google nous le prenne », indique Kevin Turner, le Chief Operating Officer de Microsoft.
La bataille sera d’autant plus rude que le marché est considérable (Steve Balmer, le président de Microsoft l’a évalué à 13 milliards de dollars) et que, Dave Girouard, le patron de l’activité entreprises de Google le reconnaît volontiers, personne n’est à la hauteur dans ce domaine.
Google n’est, bien évidemment, pas sans atouts. Il dispose de bien plus de ressources que Netscape (à commencer par ce que l’expérience vécue chez Netscape a enseigné à plusieurs de ses collaborateurs), il a une avance considérable en matière de publicité et, surtout, de gestion documentaire. Il se préoccupe de ces questions depuis plus longtemps, il a consacré à la question plus de compétences que Microsoft qui court plusieurs lièvres à la fois (la bureautique, les jeux électroniques, les applications professionnelles…) et qui doit en permanence arbitrer entre des projets concurrents.
Autre avantage : Google a déjà signé des accords avec la plupart des acteurs de la Business Intelligence, Cognos, Business Objects… qui se sont faits une spécialité de l’exploitation des données d’entreprises. Il s’est assuré le soutien de Dell, le premier distributeur américain de micro-ordinateurs, d’Adobe et pourrait bénéficier de l’amertume de tous ceux que Microsoft a par le passé rudoyés. Mais la bataille ne fait que commencer… et elle promet d’être d’autant plus acharnée que l traitement des données d’entreprises ne va pas de soi :
- La plupart sont structurées, or on n’interroge pas des bases structurées, des fichiers Excel, comme on interroge du texte au kilomètre ;
- Beaucoup se périment rapidement, ou sont des versions successives d’un même texte qu’il n’est pas intéressant de trouver sur sa page de recherche ;
- Elles sont, pour l’essentiel, gérées de manière décentralisée, dispersés sur les machines des uns et des autres, ce qui rend leur accès plus difficile ;
- Les entreprises sont des organisations hiérarchisées : tout le monde n’a pas accès à tout. La plupart des documents sont, à un titre ou un autre, à diffusion limitée.
On a une image des difficultés rencontrées lorsque l’on utilise sur son micro-ordinateur l’un de ces moteurs de recherche qui permettent d’accéder rapidement aux fichiers stockés sur son disque dur : il y a souvent beaucoup de bruit pour rien.
C’est celui qui saura le mieux résoudre ces problèmes qui emportera le morceau. Les salariés consultant plus les données internes à l’entreprise que celles disponibles sur le web, la bataille est largement ouverte. Donner l’un ou l’autre gagnant paraît difficile tant les enjeux techniques sont complexes. Les algorithmes de recherche de Google comme de MSN ont été conçus pour l’interrogation en langage naturel de bases textuelles. Il n’est pas sûr qu’ils soient efficaces pour interroger des bases qui comportent des données numériques et des données formatées comme on en trouve dans les bases de données classiques.
Qui plus est, la démarche intellectuelle n’est pas la même. Dans une base textuelle, le lecteur part de concepts et procède par approximations successives, par jeu d’essais et d’erreurs. S’il ne trouve pas du premier coup ce qu’il cherche, il modifie la question, la précise. Lorsqu’il arrive sur une page de résultats, il n’ouvre pas toutes les pages, mais il effectue un calcul de probabilité (j’ai de la chance de trouver ce que je cherche sur cette page ou pas…). Cette stratégie n’est pas adaptée aux recherches de données plus précises (la date d’une réunion, un compte rendu, un chiffre…) ou plus riches (ratios, indicateurs), les plus courantes en entreprise. Utiliser un algorithme du type de celui de Google ne peut que générer du bruit (donner la liste de toutes les réunions auxquelles ont participé X, Y et Z ne sert pas à grand-chose pour qui cherche une date qu’il ignore…). Si le combat entre Microsoft et Google doit se dérouler sur le terrain de l’entreprise, et c’est là sans doute qu’il sera, les deux entreprises devront travailler sur d’autres algorithmes qui permettent d’accéder rapidement aux informations recherchées.
Des prédateurs bien introduits auprès de l’administration
La croissance phénoménale de Google a attiré des prédateurs qui souhaitent participer au festin. Les plus redoutables sont les sociétés de télécommunications qui construisent les infrastructures sans lesquelles rien n’aurait été possible et qui aimeraient aujourd’hui prendre une part du gâteau qu’ils ont abandonné au milieu des années 90 à tous ceux qui avaient compris qu’il fallait des outils pour s’orienter, se déplacer dans cet univers en expansion constante qu’est Inter, qui les ont construits et qui ont choisi de les mettre gratuitement à disposition des internautes. Tant que le marché restait de taille réduite, les grands opérateurs de réseau ont laissé faire. Après tout : cela leur apportait du trafic. Mais ils voudraient bien aujourd’hui reprendre la main et revenir dans le jeu. Il suffirait qu’ils transmettent les données à des vitesses différentes selon le prix payé par le propriétaire du site pour profiter à leur tour des revenus générés. Un peu comme il y a un courrier à deux vitesses, il y aurait une transmission des données à plusieurs vitesses, les plus rapides coûtant naturellement plus cher. Pour continuer d’être leader sur son marché, Google devrait, dans cette configuration, partager une partie de ses recettes avec les marchands de « tuyaux ». Plus grave, les compagnies de câble ou de téléphone pourraient choisir les prestataires dont elles distribuent les services, un peu comme les bouquets satellites donnent accès à certaines chaînes de télévision et pas à d’autres. À terme, cela modifierait profondément le modèle économique d’Internet et mettrait un terme au rêve de créer un espace d’échange ouvert. ATT, Verizon assurent que ce serait le moyen de financer les nouvelles et bien plus rapides générations de réseaux nécessaires à la diffusion des médias gros consommateurs de bande passante, comme la télévision. Ce que contestent, naturellement, Google, Microsoft, Yahoo! et tous ceux qui souhaitent que le Net reste « neutre ».
Les fournisseurs de réseau ont, aujourd’hui, les mains liées. Pour que leur projet devienne réalisable, il faut que la loi change.
La bataille se joue à Washington. Elle s’est engagée dès avril 2006. Le 26 de ce mois, la chambre des représentants, à Washington, a rejeté un amendement qui aurait interdit une discrimination entre les fournisseurs de sites web. Première victoire pour ATT et Verizon. Aussitôt, le web et la blogosphère se sont animés. Des messages par milliers ont circulé pour dénoncer ces mesures, pour informer avec les moyens les plus divers (des articles de fond, des vidéos…) le public et les élus. Des spécialistes autoproclamés (et souvent compétents) ont créé des dossiers accessibles en ligne aussi complets que ceux de n’importe quel cabinet spécialisé dans le lobbying.
Il ne faut pas être naïf. Les compagnies de câbles et de téléphone ont des ressources considérables et des liens anciens avec le législateur. Elles savent depuis longtemps faire avancer leurs dossiers dans les allées du gouvernement. Mais elles doivent faire face à une opposition que l’on peut mesurer au nombre de messages qui traitent de ces questions : plus de 17 millions si l’on en croit les résultats que donne Google pour une interrogation sur la « Net neutrality ». Les débats seront longs, difficiles et très techniques. Mais on peut d’ores et déjà parier qu’ils n’échapperont pas au contrôle minutieux de l’opinion informée.
Maîtriser la complexité
On le voit, la conquête de ces différents espaces de croissance ne sera donc pas une partie de campagne. Mais la principale difficulté pourrait bien venir de l’entreprise elle-même. Lorsque l’on interroge Eric Schmidt sur les difficultés de la croissance, il répond que Google les connaît toutes. La première de ces difficultés est certainement une complexité croissante qui va bien au delà de l’augmentation désordonnée des effectifs. Il faut également compter avec :
- une plus grande diversité des marchés,
- une offre commerciale plus riche,
- l’imbrication toujours plus serrée des questions économiques, politiques et techniques,
- des problèmes techniques très difficile à résoudre, comme la traduction automatique ou l’indexation des sons et des images.
Edith Penrose, une économiste américaine qui enseignait dans les années 60 en Europe, à la London school of Economics et à l’INSEAD dans la région parisienne, a montré que la complexité était la première limite à la croissance des entreprises. Au delà d’un certain degré, les dirigeants n’ont plus, dit-elle, les capacités cognitives suffisantes pour traiter la masse d’informations nécessaires pour gérer correctement leur entreprise. L’expérience et l’histoire des entreprises a montré que la solution passait en général par des progrès dans l’organisation. La division du travail et la spécialisation, la création de structures multidivisionnelles (M-Form), la décentralisation… ont facilité la directions d’organisations plus complexes. Toute la question est de savoir si le modèle organisationnel que nous avons décrit dans les chapitres précédents permet de traiter un degré de complexité supplémentaire. La manière dont Google a su se transformer et passer les premiers obstacles fait pencher pour une réponse positive.
Le triumvirat à la tête de l’entreprise multiplie les capacités cognitives de l’équipe dirigeante : trois dirigeants qui ne se disputent pas un pouvoir peuvent traiter plus d’informations qu’un seul. Surtout lorsque l’on sait que l’organisation qu’ils ont retenue leur permet d’échapper à la spécialisation… qui favorise la professionnalisation mais réduit la capacité à prendre des décisions stratégiques tant le spécialiste a tendance à juger du seul point de vue de sa spécialité : le financier ne jure que par les finances, le technicien par la technique…
La mobilité rapide des ingénieurs dans les groupes de projet fait circuler naturellement l’information dans l’entreprise, il permet de la reconfigurer rapidement et d’abandonner tout aussi vite les projets qui n’ont aucune chance d’aboutir. Il aide à développer des compétences de travail en équipe.
Le système de métrologie qui donne directement des informations sur les comportements des utilisateurs aux ingénieurs leur permet de prendre des décisions sur les évolutions des produits sans attendre des instructions d’un planificateur central dont chacun sait qui ne peut tout maîtriser. Les critiques faites à la planification socialiste dans les années 50 par un Hayek valent également pour les entreprises.
La structure en couteau suisse réduit les contraintes sur les produits nouveaux : leurs développeurs n’ont pas à tenir compte des produits existants dans leur travail.
Ce sont ces “capacities of the existing managerial personnel of the firm” dont Edith Penrose disait qu’elle “necessarily set a limit to the expansion of that firm” que le modèle managérial Google corrige. Ce qui ne veut pas dire qu’il traite tous les problèmes. La machine à innover si efficace pour les “petits” projets est probablement inadaptée à la solution des problèmes les plus complexes comme la traduction automatique ou l’indexation des images. Il est vrai que, dans ce cas, Google peut compter sur ses bonnes relations avec les milieux universitaires pour compenser ce qui pourrait être une faiblesse. Il n’est pas non plus certain que ce modèle soit le mieux adapté à la résolution des problèmes politiques que l’entreprise rencontre. De manière plus générale, on peut se demander si ce modèle peut, lui-même, résister à la croissance.

[Encadré 1] Protection intellectuelle et innovation : l’exemple japonais
Les avocats de l’industrie culturelle avancent souvent que le piratage menace à terme la production de livres, de films ou de disques. Faute de rémunérations, les artistes cesseraient de produire.
On peut, naturellement, leur opposer l’histoire : la notion de propriété intellectuelle est récente et on ne peut pas dire que la production culturelle ait été moins riche dans les périodes qui ne la connaissaient pas qu’elle l’est aujourd’hui.
On peut encore leur opposer le principe de réalité : les éditeurs reçoivent chaque jour des dizaines de propositions d’artistes, écrivains ou chanteurs qui se sont lancés dans la création sans leur support financier.
On peut également leur opposer les variations dans les réglementations nationales. Tous les pays ne protègent pas également les droits de propriété intellectuelle. Peut-on en conclure que la production culturelle est plus riche là où on les protège mieux qu’ailleurs ?
On dira que la comparaison est difficile lorsqu’il s’agit d’œuvres de l’esprit et sans doute aura-t-on raison. Il est cependant un cas qui éclaire la question : celui des brevets. Les brevets japonais sont moins protecteurs que d’autres, notamment les brevets américains. Or, difficile d’affirmer sans faire sourire que les entreprises japonaises innovent moins que leurs concurrentes européennes ou américaines, qu’elles évitent d’inventer de peur d’être copiées et de ne pouvoir tirer pleinement bénéfice de leurs investissements. Le Japon est, bien au contraire, l’un des pays dont les entreprises investissent le plus massivement dans la recherche et le développement et qui en bénéficie le plus.
William Baumol explique ce paradoxe dans le livre qu’il lui consacre 119. Du fait de la maigre protection des brevets, les entreprises japonaises multiplient les accords et les échanges de technologie avec leurs concurrents. Ce faisant, elles évitent d’être copiées sans le savoir et peuvent contrôler l’usage que leurs concurrents font de leurs innovations.
Elles ne perdent pas tout l’avantage compétitif que donne l’innovation puisqu’elles conservent, malgré tout, de l’avance sur leurs concurrents. Mais comme cette avance est faible, elles sont incitées à porter rapidement leurs innovations sur le marché pour bénéficier pleinement de leur avantage initial.
Comme leurs concurrents peuvent eux aussi utiliser leurs technologies, les innovations se diffusent rapidement dans la société. Pour peu que ces innovations améliorent la productivité, l’ensemble de l’économie en tire bénéfice dans des délais très courts.
La possibilité donnée aux concurrents d’utiliser la technologie évite la duplication des efforts. Plutôt que de s’épuiser à refaire la même chose, ils consacrent leurs efforts à améliorer la technologie, à la développer. Cela favorise la création de standards et le développement de l’innovation.
Bien loin de gêner le développement de la technologie, la faible protection des brevets favorise donc les innovations et en baisse les coûts. À l’inverse de ce que suggèrent leurs défenseurs, il y a peu de chances que l’allégement des droits de propriété intellectuelle réduise la production culturelle.
[encadré 2] Microsoft contre Google : quatre scénarios

Qui va l’emporter de Google ou de Microsoft ? la question occupe tous les observateurs. On peut avancer plusieurs scénarios. En voici quatre :
- Apple rafle la mise. Dans ce scénario, Microsoft dépense des sommes considérables pour rattraper son retard sur Google. Ces investissements l’amènent à retarder la modernisation de son offre bureautique, ce qui ouvre un espace où s’engouffre Apple. Avec l’évolution de son offre vers Intel (ce qui lui permet de faire tourner sur ses machines des logiciels développés pour Windows) et le développement de logiciels bureautiques de deuxième génération (offre iWorks et iLife), Apple s’est mis en situation de récupérer une partie de la clientèle de Microsoft qui perd son monopole sur l’informatique de bureau.
- Google en nouveau Netscape. Ce scénario est une répétition de ce qui s’est produit avec le premier constructeur de navigateur, Netscape. Microsoft investit des sommes considérables dans le développement d’une offre compétitive, réussit à imposer à ses clients l’utilisation de son moteur de recherche. Google, incapable de créer une force commerciale efficace et de vendre ses produits aux entreprises est progressivement ramené à un rôle secondaire. Ce scénario a souvent été évoqué dans la presse professionnelle, mais on peut penser que les dirigeants de Google l’ont suffisamment en tête pour prendre des mesures pour y échapper.
- Deux titans épuisés. Dans ce scénario, l’opposition entre les deux industriels est si vive qu’ils se refusent à toute action commune sur les différents sujets qui les concernent également : censure en Chine, neutralité du Net, fraude, spams, conflits avec les éditeurs... leur réputation en souffre tout comme la qualité de leur service. Internautes et annonceurs hésitent à leur faire confiance. Le marché si prometteur s’étiole. Il continue de progresser mais lentement. Leur bagarre qui ne se traduit par aucune innovation significative ne profite à personne, pas même au troisième larron qui se verrait bien en embuscade, mais qui souffre lui aussi du désamour des internautes. Le web se développe dans d’autres directions.
- Google s’impose. Dans ce scénario qui rappelle les cycles de destruction créatrice de Schumpeter, l’avance de Google dans les technologies de recherche couplée à sa capacité à signer des partenariats et des accords avec d’autres entreprises lui permet de pénétrer le marché des entreprises. Ses ingénieurs innovent et apportent des solutions adaptées aux nouvelles formes de travail en groupe et de travail intellectuel (partage de dossiers, exploitation de bases de données). Microsoft finit par lui abandonner ce marché pour se concentrer sur ses métiers traditionnels que Google lui dispute.