Chapitre 18 : Un modèle pour tous?

Plus qu’une aventure individuelle et collective exceptionnelle, Google est l’invention d’un nouveau modèle de management. Parler de révolution n’est pas excessif. On retrouve d’ailleurs, à l’analyse, quelques-uns des traits qui ont fait les autres grandes révolutions industrielles : la découverte d’un marché de masse, l’invention de produits, de techniques de commercialisation et de gestion des hommes. Comme toutes les grandes révolutions du management, celle-ci tire sa légitimité de ce qu’elle est adaptée à un environnement économique, social et culturel très différent de celui qu’ont connu les entreprises nées dans les années 70 ou 80.
La technologie joue dans tout cela un rôle déterminant. On a vu tout au long de ce livre comment Google l’a mise au cœur de son management. On la retrouve comme outil de coordination en lieu et place de la hiérarchie, comme interface entre l’entreprise et ses clients et utilisateurs, comme moteur de son système d’information. Mais l’introduction de la technologie dans les méthodes de management n’est que l’un des aspects de cette révolution qui a également une dimension sociale. Rarement entreprise aura autant que Google fait appel au « capital social » de ses collaborateurs, de leurs contacts et relations, que ce soit pour essayer de nouveaux produits ou pour recueillir idées et innovations. Sans doute est-elle la première entreprise à avoir su tirer parti du développement de communautés de fans, d’observateurs, impitoyables critiques autant qu’évangélistes (on a envie de dire : évangélistes d’autant plus efficaces qu’ils sont critiques plus sévères).
Ses succès répétés ont créé de véritables énigmes pour qui s’intéresse aux théories du management. Pour n’en citer que quelques-unes :
- comment une entreprise qui n’a jamais dépensé un sou en communication, qui laisse le public la critiquer sans vergogne et qui n’hésite pas à bousculer toutes les règles de la profession est-elle devenue en quelques années l’une des marques les plus connues au monde ?
- comment une entreprise qui a longtemps payé ses ingénieurs moins que la concurrence a-t-elle pu attirer les meilleurs candidats et les garder le plus longtemps ?
- comment, tout simplement, une entreprise peut-elle faire fortune en se refusant à appliquer les règles élémentaires du marketing ?
J’ai tenté tout au long de ce livre d’apporter des réponses à ces questions et à quelques autres. J’ai montré les solutions que l’entreprise a imaginées pour atteindre ces résultats. Il pourrait être tentant de prendre ces méthodes en exemple, d’en faire des recettes applicables en tous lieux et en toutes circonstances. Les librairies sont pleines de ces livres qui nous promettent de nous révéler les 7, 8, 9 ou 10 “laws” ou “steps” de la réussite. Seuls les naïfs les prennent au mot. Il n’y a pas plus de loi en management qu’en économie. Ou, plutôt, dès que l’on croit en avoir découvert une, elle est aussitôt démentie. Et c’est bien normal : il n’y a pas deux entreprises semblables. Même celles qui se ressemblent le plus ont des histoires originales, travaillent dans des contextes institutionnels et des environnements économique différents et ne sont donc pas soumises aux mêmes systèmes de contraintes.
Ce n’est pas en copiant mot à mot ce qu’a fait Google que l’on créera une entreprise profitable. C’est bien plutôt en se posant les questions que se sont posées ses dirigeants, et en s’inspirant, là où c’est envisageable, des méthodes qu’ils ont développées et testées, en les adaptant au métier que l’on pratique, aux contraintes que l’on rencontre. Le succès dans le management, comme dans toute autre discipline, demande travail et imagination.
C’est du coté de l’innovation que l’on est naturellement tenté de chercher chez Google un exemple. De toutes les règles que ses dirigeants ont mises en place, celle des 80/20 est certainement celle qui surprend le plus. On peut cependant facilement la mettre en oeuvre là où l’on demande aux collaborateurs de faire preuve d’innovation. On pense aux laboratoires industriels, naturellement, mais on peut également l’utiliser dans les lieux les plus insolites, comme dans ce restaurant réputé du sud-ouest de la France qui a deux étoiles au Michelin. Son chef a construit sa réputation sur l’originalité de sa cuisine et sur sa capacité à renouveler régulièrement sa carte. Chaque mois, il demande à ses cuisiniers d’imaginer une recette nouvelle, recette qu’ils testent sur leur temps de travail. Ces innovations sont essayées par l’ensemble du personnel, les meilleures sont inscrites sur une carte “expérimentale” qui est proposée aux clients. Celles qui ont le plus de succès sont mises sur la carte principale. Les bénéfices qu’il en tire sont comparables à ceux que Google tire de sa propre règle : il peut renouveler rapidement sa carte, il attire les meilleurs apprentis, ceux qui ont le plus envie d’innover, il améliore sa réputation dans le milieu de la cuisine et l’on sait qu’une bonne réputation est le meilleur moyen de s’attirer la bienveillance des gourmets et des critiques.
Le couteau suisse et les versions bétas offrent d’autres pistes de réflexion pour qui est confronté à la complexité et à l’incertitude. On peut parier sans grand risque que ce modèle de développement des nouveaux produits se généralisera dans le monde du logiciel. Mais au delà ces bénéfices en matière de gestion de la complexité, ce modèle réduit les temps de décision qui retardent souvent la mise sur le marché des nouveautés et introduit l’utilisateur dans la conception même du produit. L’un des points forts de Google est sa manière de revisiter les relations avec ses utilisateurs et clients.
Les entreprises disent toutes vouloir mettre le client au coeur de l’entreprise. C’est même l’une des antiennes les plus courantes de la littérature managériale mais, comme souvent, plus on le dit moins on le fait. Google a montré qu’on pouvait donner plus de poids aux utilisateurs :
- en donnant au client son mot à dire sur le prix à payer, avec son système d’enchère,
- en collectant des données sur les usages que nous faisons de ses outils et en les mettant à la disposition de ceux qui conçoivent les produits sans filtres ni intermédiaires : ce ne sont plus des experts en marketing qui disent aux ingénieurs ce que veulent les utilisateurs, mais les utilisateurs par leur pratique quotidienne,
- en faisant appel à notre imagination et à nos compétences pour développer les applications qui nous paraissent intéressantes. Si Ikéa a révolutionné le monde du mobilier avec ses techniques du do-it yourself, Google (et quelques autres, comme Wikipedia) nous proposent un autre modèle qui met l’intelligence de tous au service de chacun.
Au delà, donc, des méthodes imaginées par Google, il est une leçon à retenir de cette expérience : lorsqu’on leur en donne la possibilité les utilisateurs savent prendre la parole (voice). Ce qui leur évite l’autre alternative : l’exit.
Google peut encore servir de modèle dans le domaine des ressources humaines : en mettant l’accent sur la réputation, Google a réévalué le contrôle social et les motivations intrinsèques que les organisations classiques négligent trop souvent : je fais des efforts pour satisfaire un besoin intérieur et pour obtenir la reconnaissance, la considération de mes collègues. Ce dispositif lui a tout à la fois permis d’alléger la structure hiérarchique, de retenir des salariés qui auraient pu être tentés d’aller voir ailleurs et de résoudre le problème récurrent de la promotion des experts qui ont des compétences élevées dans les spécialités mais pas forcément les qualités nécessaires pour devenir un bon manager.
Gestion de l’innovation et des ressources humaines, politiques des produits et relations avec les clients, les dirigeants de Google ont choisi de regarder sous un angle nouveau les problèmes que rencontrent toutes les entreprises, ils ont su articuler, lier ensemble des problématiques que la division du travail et la spécialisation conduisent en général à distinguer. Ils ont su construire un modèle riche et complexe qui peut servir tout à la fois d’exemple à suivre et de sujet de réflexion pour qui s’intéresse à la direction des entreprises.