Chapitre 11 Des petites équipes !

L’un des principes les mieux partagés de la théorie du management depuis Fayol (depuis, en réalité, qu’existent des entreprises) veut qu’une structure hiérarchique n’est vraiment efficace que si l’on y trouve un manager pour au plus sept salariés71. Au-delà, on ne peut plus exercer de contrôle, la qualité et la productivité du travail se dégradent.

Ce ratio d’un pour sept est appliqué à peu près partout72, sauf… chez Google. Fin 2005, on y trouvait un manager pour vingt salariés, douze mois plus tôt, il n’était pas rare de voir un manager y superviser plus de quarante personnes. Erreur de jeunesse ? Fantaisie de jeunes patrons qui ne connaissent rien aux bonnes pratiques du management ? Effet d’une croissance ultra-rapide ? On l’a dit, mais à tort. Cette structure très légère, économe en managers, est, pour l’essentiel, volontaire. Elle est le fruit du désir des fondateurs de Google et de leurs premiers collaborateurs de créer une entreprise agile, réactive, légère, rapide.

Page, Brin, Mayer sont nés au monde de l’entreprise alors que les professionnels du management ne juraient que par le downsizing* qui consistait, pour l’essentiel, à couper large dans les couches intermédiaires du management. Élevés dans la critique de la bureaucratisation des grandes entreprises ils ont pu, en direct, en observer les méfaits dans la Silicon Valley : combien d’entreprises, hier puissantes, sont mortes étouffées par ce que John Kenneth Galbraith appelait leur technostructure73 ?
Sans avoir lu le moindre livre de management, ils savaient que les structures légères réduisent les coûts (l’encadrement en a, lui aussi !), redistribuent la masse salariale de manière plus équitable, évitent les dérives bureaucratiques et freinent la propension naturelle du management à gonfler inutilement les effectifs. Sans doute auraient-ils été incapables de citer leur auteur, mais ils connaissaient le principe de Northcope Parkinson selon lequel « le volume de travail augmente avec le temps disponible pour le réaliser » : si un manager dispose de dix personnes pour réaliser une tâche dont cinq personnes pourraient s’acquitter en une semaine, il rajoutera ce qu’il faut de réunions, consultations, études complémentaires… pour que le projet emploie effectivement dix personnes pendant une semaine.

Le savoir, en avoir l’intuition ne suffisait pas. Encore fallait-il construire une organisation capable de vivre avec un management très léger ! On peut critiquer autant qu’on veut la technostructure, reste qu’elle occupe une fonction essentielle. Elle assure la coordination : elle organise et contrôle le travail, elle fait circuler les consignes, les objectifs et les informations. La réduire, oui, jeter le bébé avec l’eau du bain, non ! C’est là que les fondateurs de Google, leurs premiers collaborateurs, Eric Schmidt, Marissa Mayer, mais aussi les dirigeants de quelques autres entreprises du Net ont innové.

Le modèle économique que Brin et Page ont choisi leur a certainement simplifié la tâche. Gratuité des prestations et vente par enchères automatiques réduisent tous les coûts liés à la relation commerciale, aux échanges et contacts avec les clients. Publicité, marketing, action commerciale, discussion des prix en interne, négociation de ces mêmes prix avec les clients… toutes ces activités sont grandes consommatrices de temps pour les cadres. Mais cela ne suffit certainement pas à expliquer tout. Si la structure de Google est si légère, c’est que Brin et Page ont su limiter ces coûts de coordination que chacun peut mesurer en temps passé : à animer des réunions, à lire ou à rédiger des rapports, à négocier et expliquer des décisions, à vérifier qu’elles sont appliquées, à contrôler le respect des consignes, des règles, des ratios…

Brin et Page l’ont fait en jouant simultanément sur plusieurs paramètres. La règle des 20% de temps libre accordée aux ingénieurs dont nous avons déjà parlé est l’un d’eux : laisser les ingénieurs libres d’une partie de leur temps pour développer les projets qui leur tiennent à cœur, c’est économiser sur toutes les opérations qui précèdent le lancement d’un nouveau projet de développement : création d’un dossier, recherche de sponsors, présentation à un comité, discussions, étude de faisabilité, recherche de financements… S’il est difficile de mesurer le temps gagné, il est réel, comme peuvent en témoigner tous ceux qui travaillent dans des organisations de recherche, privées ou publiques, en voie de bureaucratisation.
Mais c’est en créant des équipes de petites tailles, très autonomes qui partagent des ressources communes et en mettant à leur disposition des outils pour communiquer, échanger et partager qu’ils ont le plus fait pour réduire les coûts de coordination.

Petites équipes et innovation

Google n’a certainement pas inventé les petites équipes. Celle qui a construit le premier Macintosh chez Apple n’a longtemps pas dépassé les cinq personnes, Bill Gates a souvent chanté les louanges des petites équipes (ce qui ne veut pas dire qu’il ait réussi à les imposer chez Microsoft) et, bien avant eux, Parkinson avait mis en garde contre les équipes de plus de quatre personnes. Si tout le monde connaît donc les vertus des petites équipes, peu savent les faire vivre et, surtout, résister à leur irrésistible tendance à prendre du poids. C’est une règle que l’on observe partout : les petites équipes grossissent en même temps que les projets qu’elles portent. Le coup de génie de Google a été de ne leur confier que des projets à l’objectif limité et à l’échéance proche : rarement plus de six semaines.

À entendre les dirigeants de Google, ce modèle d’organisation à forte contrainte (objectifs et échéances) a été retenu parce qu’il facilite la multiplication des projets et donc des innovations. Si Google peut sortir des nouveautés à un rythme aussi rapide, c’est qu’il peut mener de front des centaines de projets avec quelques milliers d’ingénieurs. Mais ce modèle a bien d’autres avantages. Il améliore la productivité et l’efficacité. Se donner pour règle de ne pas avoir d’équipe de plus de six personnes amène à découper les projets en unités fines qu’un groupe réduit peut mener à bien. En pratique, cela oblige :

- à définir précisément ce que l’on veut faire et à se donner des objectifs mais aussi des critères de performance réalistes, ce qui est tout le contraire de ce qui se produit dans les grands projets où l’on n’hésite pas à se lancer dans des aventures ambitieuses qu’on a peu de chances de mener à bien. Or, l’une des clefs du succès en matière de management est la qualité des objectifs et l’un des obstacles est l’absence de direction (toute la théorie du management par objectif est basée sur cette idée simple : on obtient de meilleurs résultats de collaborateurs si l’on a, au préalable, défini ce que l’on attend d’eux) ;
- à se donner des échéances que la hiérarchie peut facilement contrôler (elle n’oublie pas un projet qui ne doit durer que quelques semaines et en découvre rapidement les faiblesses), soit tout le contraire de ce qui se passe dans les grands projets qui se développent et grandissent dans l’obscurité (personne ne sait ce qui s’y passe). Les petites équipes aident à aller vite, ce qui est l’une des clefs de la réussite sur Internet. Au journaliste du Wall Street Journal qui lui demandait les secrets de ses succès, Jeff Bezos, le patron d’Amazon, répondit : « Travailler rapidement et corriger les petites erreurs plus tard. La seule erreur fatale sur le web est d’être trop lent. »74 ;

- à aller à l’essentiel : pas question de réinventer la roue lorsque les ressources sont rares75, ce qui veut tout à la fois dire utiliser ce qui existe sur le marché (acheter un programme qui marche plutôt que de le réécrire) et respecter les normes de l’entreprise. Tout cela évite ces tours de Babel qui menacent toutes les entreprises informatiques : les petites équipes sont moins tentées que les plus grandes de développer leur propre dialecte ;

- à pousser à l’économie de moyens. Mal armées pour se lancer dans des batailles politiques qui leur permettraient d’obtenir des ressources supplémentaires, les petites équipes négligent les combats de couloirs au profit de solutions techniques pour les résoudre : optimisation du projet, utilisation de modules disponibles sur le marché, utilisations de méthodes de travail plus rationnelles…

J’ajouterai que l’atmosphère de travail dans une petite équipe, la pression quotidienne pour atteindre des objectifs serrés, la surveillance des collègues interdisent de penser à autre chose, ce qui n’est pas un mince avantage dans des entreprises soumises à la dure loi des marchés financiers dont les collaborateurs sont pour une large part rémunérés en action. Dans le blog qu’ils consacrent à leur expérience, d’anciens collaborateurs de Google racontent combien les incertitudes sur le cours de l’action au moment de l’entrée en Bourse ont été éprouvantes. Des objectifs précis et des échéances serrées évitent que l’on y consacre trop de son temps de travail
Les très petites équipes imposent encore de conserver une certaine polyvalence là où les responsables des grands projets, à force de diviser le travail et de spécialiser leurs collaborateurs, finissent par reconstituer une entreprise en miniature avec son comité de direction, son organigramme, ses responsables fonctionnels (ressources humaines, communication, finance…). La polyvalence favorise la communication et élimine les conflits sur la définition des postes de travail qui encombrent l’emploi du temps des salariés alors même qu’ils se disent débordés.

Des équipes de petite taille permettent enfin, et surtout, de réduire les coûts de contrôle. Ils peuvent être allégés pour des salariés qui travaillent en petits groupes dont la mission est mieux définie et… qui se surveillent mutuellement. Il est difficile de se comporter en passager clandestin* (de se reposer sur les autres) quand chacun est en permanence sous le regard de collègues. Difficile de se cacher derrière la complexité de ses tâches lorsque les voisins de bureau savent à quoi s’en tenir. La pression des pairs contribue au moins autant à l’efficacité de l’équipe que la supervision d’un manager contre lequel les collaborateurs peuvent se liguer.

Les échanges au sein d’une petite équipe sont plus simples et plus rapides parce que leurs membres se connaissent mieux et ont appris à se faire confiance (ou, plutôt, savent mieux que dans d’autres contextes, ce sur quoi ils peuvent se faire confiance).

À la recherche de la bonne taille

Réduisant le besoin de contrôles, donnant plus d’autonomie aux salariés, les petites équipes auxquels on donne des objectifs précis et des échéances proches limitent le besoin en management et facilitent la construction de structures plates. Mais au-delà de ces premières indications, y a-t-il d’autres secrets ?
Google a choisi des équipes de trois à six personnes. Jeff Bezos, le patron d’Amazon a coutume de dire que toute équipe qu’on ne peut pas nourrir avec deux pizzas est trop importante. Vu la taille des pizzas aux États-Unis et l’appétit des ingénieurs, jeunes et encore minces, qu’il emploie, ses équipes ne doivent pas faire plus de sept personnes. Ce qui est probablement déjà trop si l’on en croit trois chercheurs allemands qui ont étudié les performances d’entreprises de tous secteurs de la région de Cologne : trois est la taille optimum. Au-delà, dès que le groupe dépasse les quatre collaborateurs, l’efficacité (mesurée à l’effort consenti par chacun) commence à diminuer, comme l’indique ce graphique76 :



Il ne suffit pas de créer de petites équipes pour que tout fonctionne parfaitement. Il faut encore remplir certaines conditions connues grâce aux travaux de quelques spécialistes de l’organisation :

- les équipes fonctionnent d’autant mieux que leurs membres sont plus qualifiés. On observe, d’ailleurs, dans les entreprises qui sont passées d’une organisation classique à une organisation en équipes, que seuls les plus qualifiés s’orientent spontanément vers ce type d’organisation qui les met à l’abri du contrôle de la hiérarchie ;

- une certaine hétérogénéité dans les compétences améliore les performances de l’équipe : tout simplement parce que les collègues qui s’observent et travaillent ensemble apprennent les uns des autres77. Tout ce que l’on sait de la politique des ressources humaines de Google, de ses méthodes de recrutement qui visent les meilleurs mais dans les domaines les plus divers (de l’informatique classique à la médecine) montre que ses dirigeants ont fait le choix du métissage des expériences, des formations, des cultures. Et sans doute ont-ils eu raison comme le montre Google News. L’inventeur de cette revue de presse en ligne est un Indien qui s’est demandé, au lendemain de l’attentat de septembre 2001, comment son grand-père installé dans un village indien pourrait être tenu informé de ce qui venait de se passer à New-York. C’est en ayant à l’esprit les besoins d’un villageois à l’autre bout du monde qu’il a eu l’idée de ce produit ;

- la concurrence entre équipes ou, plutôt, la possibilité qu’a une équipe de se comparer à d’autres, améliore la productivité comme l’ont montré plusieurs études de laboratoire78. Le système des peer reviews et, de manière générale, tous les outils qui permettent d’échanger au sein de l’entreprise, de partager des informations sur l’avancement des projets vont dans ce sens ;

- ces équipes sont d’autant plus efficaces qu’elles évitent de reconstituer en leur sein des structures hiérarchiques et de se donner un chef.

L’idée des petites équipes n’est pas, on l’a vu, nouvelle. Si elles semblent plus efficaces et plus durables chez Google qu’ailleurs, c’est que cette entreprise a su concevoir et construire un milieu, une écologie particulière qui les favorisent et les laissent se développer. C’est ce milieu que nous allons maintenant explorer.