Chapitre 2 : Un modèle économique innovant

Comme les moteurs de recherche qui l’ont précédé, comme les grandes chaînes de télévision, Google est gratuit. Les puristes diront que rien ne l’est jamais vraiment et ils auront raison : le téléspectateur ne voit « gratuitement » ses programmes que parce qu’il a au préalable acheté une télévision et qu’il paie régulièrement ses notes d’électricité. De la même manière, Internet n’est « gratuit » pour l’internaute que s’il a acheté au préalable un abonnement à un fournisseur d’accès. Mais, une fois rendu sur le réseau, beaucoup lui est donné sans qu’il ait à débourser. Cela lui coûte bien évidemment quelque chose, mais il l’ignore et l’oublie. C’est en ce sens, et en ce sens seulement, que l’on peut parler de gratuité.

Gratuit…

Cette première précaution prise, il faut encore définir cette gratuité que l’on rencontre, dans le monde économique, sous de multiples formes. Les ethnologues ont été les premiers à l’explorer à la suite des travaux de Marcel Mauss sur le potlach*, cette pratique que l’on rencontre dans les sociétés traditionnelles où l’on troque, à l’occasion de grandes fêtes, des biens matériels contre des biens symboliques, du prestige, des relations. Mais les informaticiens ne sont pas en reste. Les éditeurs de logiciel qui appliquent les principes du mouvement Open Source* mettent gratuitement à la disposition des utilisateurs les sources de leurs programmes, à charge pour ceux-ci de contribuer par leurs remarques, développements, tests… à leur amélioration. Les « pirates » qui échangent des fichiers dans les réseaux Peer to peer adaptent aux nouvelles technologies la vieille pratique du prêt. Les entreprises qui, tels les fabricants d’imprimantes à jet d’encre, donnent (ou vendent à des prix dérisoires) leur produit sachant qu’il générera des achats de consommables ou de services exécutent des variations autour de cette même gratuité sous le couvert de « vente liée ».
Les moteurs de recherche qui financent par la publicité les résultats qu’ils mettent gratuitement à la disposition des internautes appliquent ce que les économistes appellent des marchés à deux versants ou à double-face (en anglais two-sided markets). Les médias, la télévision, la radio, la presse écrite, les journaux gratuits, mais aussi les journaux ordinaires qui coûteraient infiniment plus cher sans les pages de publicité, connaissent bien cette technique que d’autres secteurs appliquent également. La carte de crédit est elle aussi (à peu près) gratuite pour celui qui l’utilise pour ses achats, mais le commerçant doit reverser une partie de sa recette au banquier12.

Dans tous ces cas, le moteur de recherche, le journal, l’organisme de carte bancaire, propose ses prestations à deux types d’acteurs, lecteur et annonceur, client et commerçant… Plus il « place » son produit aux premiers, plus il a de chance de vendre ses prestations aux seconds. Plus un journal a de lecteurs, plus il vend de pages de publicité à des annonceurs. Plus une carte de paiement a d’abonnés, plus elle a de chance d’être retenue par des commerçants. Tout l’art du management est, dans les entreprises qui appliquent ce modèle, de trouver le bon compromis, les prix qui permettront tout à la fois de maximiser les « placements » du produit et les ventes de prestations.

Les moteurs de recherche ont longtemps hésité entre gratuité totale et vente à prix réduit. La gratuité l’a emporté parce qu’elle fait tomber l’obstacle à la consommation qu’est l’obligation d’entrer dans une transaction commerciale, de sortir sa carte de crédit, de saisir un numéro de code… Plus que le prix, ce sont les coûts de transaction qui auraient, en réalité, bridé le développement de la recherche sur Internet. En rendant celle-ci gratuite, les grands moteurs ont créé les conditions d’une croissance rapide.

Un marché publicitaire ouvert à tous

Ceux qui choisissent de donner gratuitement leur produit se rattrapent en général en vendant très cher leurs espaces aux annonceurs. C’est ce qu’ont fait Yahoo!, Excite et tous leurs premiers concurrents. C’est ce que s’est interdit Google.

J’ai raconté, un peu plus haut, comment ses dirigeants avaient emprunté à Overture le système de la rémunération au clic c’est-à-dire au résultat, comment ils ont laissé les annonceurs décider eux-mêmes des montants qu’ils souhaitaient investir dans une campagne publicitaire. L’économiste reconnaîtra là le principe de la différenciation tarifaire de Jules Dupuit qui consiste à « demander pour prix du service rendu non pas ce qu’il coûte à celui qui le rend, mais une somme en rapport avec l’importance qu’y attache celui à qui il est rendu »13.
Ce faisant, ils ont limité les risques pris par l’annonceur et réduit l’incertitude attachée à toute campagne publicitaire. Innovation de détail, innovation capitale ! Tout se passe comme si Larry Page, Sergey Brin et Eric Schmidt avaient découvert l’un des secrets les mieux gardés du monde des affaires : les annonceurs sont le plus souvent incapables d’évaluer l’efficacité de leurs campagnes. Ce n’est que tout récemment, grâce à une enquête réalisée par l’ANA (Association of National Advertisers, l’association des directeurs de publicité des grandes entreprises américaines), que l’on a pris la mesure de cette faiblesse : 73% des professionnels ne sont pas sûrs de comprendre les effets qu’une campagne de publicité peut avoir sur les ventes, 19% seulement sont satisfaits des instruments dont ils disposent pour mesurer le retour de leurs investissements dans les médias. Plus significatif peut-être encore, 63% sont incapables d’évaluer l’impact d’une réduction de 10% des budgets publicitaires sur les ventes14.

Cette incertitude gêne tous les annonceurs, mais plus encore les petits qui n’ont pas les moyens de financer des études approfondies. Or, ce sont ces petits annonceurs, ces entrepreneurs individuels, ces PME, ces entreprises qui n’ont pas accès aux grands médias que Google a très tôt touchés.

Dans les médias traditionnels, dans la presse écrite, à la radio ou à la télévision, l’annonceur paie selon le nombre de lecteurs ou de téléspectateurs touchés. Sur Internet, cela donne le CPM* ou cost per thousand (coût par millier d’impressions de l’annonce). Cette technique favorise les annonceurs les plus riches. Eux seuls ont accès aux médias avec la plus forte audience. La facture est élevée, mais ramené à la personne touchée le coût est très faible. Jugée selon ce critère, 30 secondes sur TF1 coûtent moins cher qu’une page en quadrichromie dans une revue qui n’a que quelques centaines de lecteurs15.
En liant la rémunération au résultat, le CPC* ou cost per click (coût par clic) modifie la donne : ce n’est plus la puissance financière qui prime mais la qualité de l’annonce, sa capacité à attirer d’éventuels consommateurs. Et comme l’annonceur doit définir les montants au-delà desquels il ne veut pas aller, tout budget, même le plus faible, a sa place. Cela ne veut pas dire que les petits budgets ont autant de chance que les gros de voir leurs publicités imprimées, mais ils ne sont pas exclus. Ils peuvent même fort bien s’en sortir pour peu qu’ils fassent preuve d’habileté. Google a, en effet, choisi de donner la priorité à ceux qui ont les meilleurs rendements. Entre deux annonceurs, l’un qui accepte de payer 0,80€ pour chaque clic et l’autre 1,20€, Google met en avant celui qui lui apporte le plus de chiffre d’affaires. Ce n’est pas forcément celui qui accepte de payer le plus cher16.

Si le CPC a été inventé par Overture, le choix de ne vendre que des annonces minimalistes qui ressemblent plus aux annonces classées de la presse de province qu’aux films avec vedettes et metteurs en scène de talent que l’on peut voir à la télévision est une décision de Google. Un rectangle, une couleur, quelques mots, ses réclames sont presque invisibles. Ce choix a surpris et dérouté les professionnels qui gagnent leur vie en créant des annonces qui étonnent et retiennent l’attention. Ce fut un coup de génie.

Si l’on voulait faire la généalogie de cette décision, il faudrait sans doute beaucoup plus regarder du côté de la publiphobie paradoxale des deux fondateurs de Google que d’un calcul économique. Surtout intéressés par les performances de leur moteur de recherche, ils ne voulaient surtout pas que les annonces interfèrent avec les résultats, gênent les internautes venus chercher des informations ou, plus grave, les induisent en erreur et leur fasse prendre des vessies (les produits des annonceurs) pour des lanternes.

Dans toutes leurs interventions publiques, Larry Page et Sergey Brin soulignent leur volonté de respecter leurs utilisateurs. Focus on the user, « rechercher l’intérêt de l’utilisateur » est le premier point avancé dans la philosophie de l’entreprise. À la différence de beaucoup d’autres, ils l’ont mis en œuvre et cela se voit dès leur première page : non seulement ils se sont interdits de vendre des places dans les pages de résultats, mais la publicité est reléguée dans les marges ce qui évite qu’elle ne rogne sur la place faite aux réponses. Résultat : les publicités ont cessé d’exaspérer tous ceux (l’immense majorité) qui n’avaient aucune intention de les consulter, elles ont enrichi l’offre d’information (on clique sur les annonces qui paraissent de nature à répondre aux questions que l’on se pose17), leur création ne coûte rien. Pas besoin de faire appel à une agence spécialisée aux tarifs exorbitants pour rédiger une ligne de texte ! Quelques minutes de réflexion suffisent. Google l’a emporté sur la concurrence parce que son algorithme de recherche était meilleur mais aussi parce qu’il en donne plus pour le même prix.
Ce minimalisme a un autre avantage que l’on n’a découvert qu’à l’usage. Les professionnels opposent de manière classique publicités persuasives et publicités informatives. Les premières tentent de nous attacher à des marques, de nous fidéliser, et lorsqu’il y a innovation de nous convaincre d’essayer de nouveaux produits, de modifier nos manières de faire (passer du rasoir manuel au rasoir électrique, ou vice-versa, des mouchoirs en tissu aux mouchoirs en papier, du savon au gel douche…). Il s’agit, au fond, d’agir sur nos comportements. Les secondes donnent des informations sur les produits. Les annonces passées dans les grands médias sont en général du premier type. Celles imprimées sur les pages de Google sont, du fait même de leur forme, toujours du second. Or, l’impact économique n’est pas du tout le même.

La publicité persuasive réduit la sensibilité des consommateurs aux prix et favorise leur hausse. Créant des effets de réputation, elle réduit l’intensité concurrentielle et opère comme une sorte de barrière à l’entrée sur le marché. À l’inverse, la publicité informative donne aux consommateurs la possibilité de comparer les prix, d’aller au moins disant et favorise ce que les économistes appellent la contestation des marchés. Dit autrement, elle permet à de nouveaux entrants de se faire une place.

Le choix de publicités exclusivement informatives rebat les cartes et donne leur chance à tous ceux qui n’ont pas les moyens de développer une politique de marque. Elle réduit l’intérêt des campagnes répétées indispensables aux publicités persuasives d’autant plus efficaces qu’on les voit plus souvent. Les consommateurs changent d’autant plus facilement de comportement, de mode de rasage, de marque de lessive ou de voiture qu’ils y ont été plus souvent invités. Avec la publicité informative, il en va tout autrement : une fois l’information acquise, il n’est pas utile d’y revenir. Conclusion : On peut mener, sur Google, des campagnes publicitaires efficaces avec des budgets modestes.
Faire confiance à l’ordinateur

Toucher les annonceurs qui n’ont pas accès aux grands médias aurait, avec les techniques commerciales traditionnelles, coûté une fortune. Jamais Google ne se serait lancé dans l’aventure s’il lui avait fallu recruter des vendeurs pour démarcher ces clients et les convaincre. Le coût de l’action commerciale aurait été supérieur aux recettes. Il ne l’a fait que parce qu’il a su automatiser et réduire massivement les coûts de transaction. Ce ne sont plus des commerciaux qui vont, «chez les clients», vendre des annonces, ce sont les annonceurs qui vont d’eux-mêmes sur le site de Google et construisent, sans la moindre intervention humaine, leur campagne.

Encore fallait-il obtenir la confiance des internautes. Google aurait pu buter sur leur « timidité ». Il n’est, après tout, pas évident de faire confiance à une entreprise qui reste, malgré son succès, mystérieuse, qui ne parle pas, dont on ne peut rencontrer aucun collaborateur. L’obligation de payer par Internet aurait pu également être un obstacle. S’il n’en a rien été, c’est pour deux motifs qui méritent qu’on s’y attarde.

Le premier est tout simplement la simplicité du processus. Tout comme ses interfaces intuitives ont fait le succès d’Apple, la qualité et la convivialité de ses pages écran ont fait celui de Google. On les comprend sans peine et, ce qui est peut-être plus important encore, on les mémorise très facilement.

Le second est plus subtil. Ses dirigeants ont compris avant beaucoup d’autres que nous faisions autant sinon plus confiance à des machines qu’à des hommes. Sans doute est-ce leur culture informatique qui leur a permis d’accepter ce qui passe aux yeux de la majorité d’entre nous pour un paradoxe, voire une absurdité.

Il est probable qu’ils ont entendu parler pendant leurs études des travaux de Joseph Weizenbaum. L’un des pères de l’intelligence artificielle devenu l’un des critiques les plus sévères de l’informatique à laquelle il reproche notamment d’avoir été massivement financée par le Pentagone18, ce chercheur est aussi l’un des premiers à avoir mis en évidence la relation très particulière et insolite qui se noue à l’occasion entre un homme et une machine ou, plutôt, un programme informatique. Il raconte cela dans un de ses livres, Puissance de l’ordinateur et raison de l’homme19, dans lequel il analyse, d’un regard inquiet, les relations qui se nouent entre l’homme et la machine. « J’ai donné à ELIZA (un programme interactif « intelligent » qu’il a développé) un script conçu pour lui faire jouer (on devrait en fait dire parodier) le rôle d’un psychothérapeute rogérien engagé dans un entretien initial avec un patient. Un psychothérapeute rogérien est relativement facile à imiter car beaucoup de sa technique consiste à faire parler son patient en retournant à celui-ci ses propres paroles. La conversation suivante entre une jeune femme et ELIZA jouant les docteurs illustre à la fois la technique rogérienne pour encourager le patient à parler et le fonctionnement du programme. Les réponses de l’ordinateur sont imprimées en majuscules.
« Les hommes sont tous les mêmes.
- DE QUELLE FACON ?
- Ils sont toujours en train de nous embêter avec leurs histoires.
- PENSEZ-VOUS À UN EXEMPLE PRÉCIS ?
- Eh bien, mon ami m’a fait venir ici.
- VOTRE AMI VOUS A FAIT VENIR ICI ?
- Il dit que je suis souvent déprimée.
- JE SUIS NAVRÉ D’ENTENDRE QUE VOUS ÊTES DÉPRIMÉE.
- C’est vrai, je suis malheureuse… »

La conversation continue ainsi pendant des pages et des pages. Et Weizenbaum poursuit : « J’ai été ébahi de voir avec quelle rapidité et quelle profondeur les individus dialoguant avec ELIZA (rapidement rebaptisée DOCTOR par les utilisateurs) se trouvaient émotionnellement impliqués dans leur relation avec l’ordinateur et combien peu équivoque était le processus d’anthropomorphisme. Une fois, ma secrétaire qui m’avait vu travailler sur le programme pendant des mois et savait donc qu’il ne s’agissait que d’un programme d’ordinateur, s’est mise à dialoguer avec lui. Après quelques échanges, elle me demanda de quitter la pièce. Une autre fois, j’ai suggéré d’arranger le système afin de pouvoir examiner le soir les conversations qui avaient eu lieu. J’ai été immédiatement couvert d’accusations affirmant que cette proposition aboutissait à espionner les pensées les plus intimes ; preuve irréfutable que les gens conversaient avec l’ordinateur comme avec une personne pouvant normalement et utilement recevoir des confidences. »

S’ils n’ont pas lu Weizenbaum, Page et Brin ont certainement été en contact avec les chercheurs qui ont approfondi ces remarques et découvert, pour reprendre la formule de deux d’entre eux, que « nos interactions avec les ordinateurs, les téléviseurs, sont fondamentalement sociales et naturelles, comme le sont nos interactions dans la vie réelle avec d’autres humains. »20
De nombreuses études ont depuis montré que les lois de la réciprocité ou de la politesse que nous appliquons dans nos contacts avec nos semblables, valent dans nos relations avec les machines. Une expérience classique consiste à demander à deux groupes d’utilisateurs de répondre à un questionnaire informatique relativement long. Il est soumis au premier groupe après que l’ordinateur a répondu de manière satisfaisante aux questions qu’on lui posait, puis au second, après que l’ordinateur a apporté des réponses médiocres à ces mêmes questions. Les résultats sont sans appel : comme dans la vie « réelle » entre hommes, nous « récompensons » celui qui nous a rendu le plus service. « Les gens, expliquent les auteurs de cette expérience, se comportent de manière sociale et naturelle avec les médias même lorsqu’ils pensent que ce n’est pas raisonnable de le faire et qu’ils ne croient pas le faire. »21 Tous les gens, précisent-ils, les enfants et les naïfs, les adultes et les sceptiques, les ignorants et les savants (souvenons-nous de la secrétaire de Joseph Weizenbaum qui l’avait vu travailler à son programme pendant des mois !). Et si nous sommes tous touchés, c’est, disent-ils, que nos cerveaux n’ont pas évolué, ne se sont pas adaptés à un environnement qui fait une telle place à la technologie : nous n’avons pas (pas encore ?) développé de mécanismes spécifiques pour interagir avec des machines.

Un examen minutieux des programme de paiement des annonces de Google montre que ses concepteurs se sont effectivement inspirés des transactions humaines. Ils ont su mimer le mécanisme qui dans nos relations avec les autres nous permet de construire la confiance : la possibilité de faire un apprentissage, de miser, d’abord peu, de revenir rapidement en arrière en cas de déception, de procéder par série d’essais et d’erreurs.

Des enchères redoutables

Le plus simple aurait été de mettre en place un tarif basé sur un prix au clic. Suivant l’exemple d’Overture, Google a préféré un système d’enchères. Ce mécanisme peut paraître, à première vue, compliqué, mais il présente de nombreux avantages. Il élimine les négociations, les protestations en cas de relèvement des tarifs et les remises classiques dans le monde de la publicité. C’est le marché, et lui seul, qui décide du prix. Il donne au client la garantie de payer son annonce au juste prix, celui du marché, et permet de profiter pleinement de la montée en puissance de la publicité sur le Net. Plus il y a d’annonceurs en concurrence, plus le prix des mots-clefs augmente et, avec lui, les recettes du moteur de recherche.
De fait, l’augmentation des prix des annonces a été supérieure à ce qu’elle aurait été si Google avait fixé des tarifs. Comme le remarque l’un des dirigeants de ValueClick, une entreprise spécialisée dans la vente en gros d’annonces sur le Net qui fixe elle-même ses prix : « Nos produits n’ont, en général, pas connu les mêmes augmentations que ceux des moteurs de recherche. »

Aux enchères ascendantes classiques, telles qu’on les pratique dans les salles des ventes, les dirigeants de Google ont préféré un système qui s’inspire des enchères au second prix à la Vickrey dont nous avons déjà dit un mot.

Dans ces enchères, l’enchérisseur indique le prix maximum qu’il est prêt à mettre dans l’objet mis en vente. Ce prix reste confidentiel, connu du seul commissaire-priseur. L’objet est attribué à celui qui a fait l’offre la plus avantageuse, mais il la paie au prix proposé par le second. Ce système incite les enchérisseurs à indiquer la somme qu’ils sont effectivement prêts à dépenser puisque mentir ne présente aucun intérêt. Autre avantage : il interdit les ententes puisque tout est confidentiel,

Le système de Google ressemble aux enchères à la Vickrey, dont Brin, Page et Schmidt s’inspireront pour leur entrée en Bourse, mais il s’en distingue sur deux points importants : l’enchère est continue, son objet n’est pas un produit, des actions ou des contrats, mais une position sur un écran qui peut à tout moment changer. Ce qui incite les annonceurs à tenter des expérimentations, à varier leur liste de mots-clefs22 et leurs mises, à corriger leurs premiers arbitrages. Ils ont, en d’autres mots, la possibilité de faire leur apprentissage. Les marges d’améliorations sont, semble-t-il, importantes. Deux chercheurs australiens ont montré que l’on pouvait, en utilisant de bonnes méthodes, multiplier par quatre le taux de réussite des annonces23. En choisissant de donner les meilleures positions aux annonceurs qui lui rapportent le plus (il multiplie, en fait, la mise par le taux de clic et classe les annonceurs selon le résultat obtenu), Google les incite à investir dans un apprentissage dont il tire directement profit.

Tout cela demande, bien sûr, du temps et une bonne connaissance des règles du jeu. Ceux qui manquent de l’un et de l’autre (et sans doute sont-ils nombreux !) risquent de payer plus qu’il ne serait raisonnable de faire24. Ce n’est pas chez Google que l’on s’en plaindra.

Ni contenu ni portail

S’ils avaient suivi les conseils des experts, Brin et Page auraient construit un portail* avec de multiples services comme leurs principaux concurrents. Ils ont choisi de faire tout le contraire et de ne produire aucun contenu.

Ce choix audacieux, contre-intuitif, leur a permis de faire l’économie de spécialistes exigeants (journalistes, animateurs, graphistes…) et de concentrer des ressources forcément rares sur le développement et l’amélioration du moteur de recherche là où leurs concurrents directs devaient les partager entre laboratoires de recherche et salle de rédaction.

Ce choix les a également (on devrait peut-être même dire surtout) forcés à se concentrer sur leur cœur de métier, la recherche, et leur a évité le mélange des genres25. Comment empêcher, lorsque l’on vend de la publicité, les pressions des annonceurs qui n’aiment pas que l’on dise du mal de leurs produits ? La question est si délicate, elle crée tant de conflits entre rédactions attachées à leur liberté de critiquer et directions de la publicité soucieuses de leur chiffre d’affaires, que la plupart des médias l’ont résolue de la manière la plus simple qui soit : en supprimant toute émission, toute information sur la consommation.

Le succès du téléachat, des émissions qui dénoncent les escroqueries de toutes sortes, la popularité des journaux (sans publicité !) spécialisés dans la critique des produits de grande consommation l’attestent : il y a un marché pour cela. Des émissions qui nous parleraient des produits que nous achetons tous les jours, qui nous expliqueraient pourquoi mieux vaut consommer les yaourts de Danone que ceux de Yoplait (ou vice-versa) auraient certainement du succès. Mais elles mettraient en permanence en danger les recettes des chaînes (ou des journaux qui ne sont guère plus audacieux en la matière). Google n’a pas de ces timidités. Ne devant rien aux annonceurs, il peut mettre côte-à-côte des annonces sur un produit et des sites qui le critiquent et se donner le beau rôle : celui du média indépendant qui sait faire passer l’éthique avant son chiffre d’affaires. Mais ce refus de donner du contenu a un revers : les internautes ne s’attardent pas sur les pages de Google.

Comment vendre de la publicité à des visiteurs qui zappent ?

Que ce soit à la télévision ou sur Internet, le zapping est l’enfant naturel de la gratuité qui incite le curieux à glisser à toute vitesse d’une chaîne, d’un site à l’autre. Imagine-t-on un Internet où il faudrait payer chaque site que l’on visite ? Encore faut-il éviter qu’il ne réduise les revenus des moteurs de recherche ! Dilemme au cœur de la réflexion stratégique de Google et de ses innovations répétées : comment inciter les internautes à revenir sur des pages avec publicités quand on a choisi de ne pas offrir de contenu et que tout le jeu consiste à les mener au plus vite sur les pages qui les intéressent ?

Les télévisions ont résolu ce problème en créant des contenus spécialement conçus pour retenir les téléspectateurs. On se souvient des propos provocants de Patrick Le Lay, le Président de TF1 : « Ce que nous vendons à Coca-Cola, c’est du temps de cerveau humain disponible. » On s’en est sottement offusqué alors qu’il ne faisait que dire tout haut ce que chacun sait bien dans ces entreprises : les télévisions ne produisent pas ce que souhaitent leurs spectateurs, mais ce qui les attire et retient le plus grand nombre devant leurs programmes. Ce choix économique les a conduit à pratiquer ce que l’on a appelé la règle du plus petit commun dénominateur et à produire des émissions pour le plus grand nombre (ou, pour être plus précis, le plus grand nombre de ceux qui intéressent les annonceurs).

Cette stratégie ne satisfait vraiment personne (d’où les récriminations sur la qualité des programmes) et entraîne à la longue le développement d’une offre concurrente. Parce que leurs goûts n’étaient pas pris en compte par les grands médias à la recherche de publicité, les téléspectateurs qui ne partageaient pas ceux de la ménagère de moins de 50 ans se sont tournés vers des opérateurs plus à l’écoute de leur demandes, mais incapables de se financer par la seule publicité. D’où le succès du câble et de la télévision payante qui menacent aujourd’hui les positions des chaînes dominantes sur plusieurs marchés. Du moins fédère-t-elle les téléspectateurs et les retient-elle devant leur écran le temps des messages publicitaires. Soit, exactement ce que s’est interdit de faire Google en refusant de créer des contenus26. L’internaute ne peut que s’en féliciter puisque son objectif est de zapper et d’aller au plus vite sur les pages qui l’intéressent.
Lorsque l’on parle de zapping à la télévision, on met en général l’accent sur ses inconvénients pour l’annonceur : on pense à ces téléspectateurs qui vont voir ce qui se passe sur les autres chaînes pendant les tunnels publicitaires… et l’on sait que les spécialistes tentent de le combattre par tous les moyens. C’est l’objet de ces « pauses créatives » qu’ont testées des chaînes en Allemagne et au Canada : dans les jeux, la publicité est surimprimée sur le visage des candidats plongés dans leur réflexion ; dans les séries télévisée, une horloge compte le nombre de secondes avant le retour des personnages ; à la fin des films, la publicité est insérée dans une boite sur l’écran tandis que le générique continue de défiler27.

Google ayant choisi de ne pas produire de contenu, il lui fallait trouver autre chose pour ramener le plus souvent possible les internautes sur sa page d’accueil. Une première solution était d’inciter les propriétaires de sites à glisser un outil de recherche dans leurs pages. Après tout : comment trouver ce que l’on cherche sur un site si l’on ne dispose pas d’un outil adapté ? Cela supposait que les dirigeants de Google acceptent de donner ce que d’autres auraient vendu, mais ils y ont gagné une présence massive sur le web, un rappel systématique (et gratuit !) de leur marque et des renvois à leurs propres pages.

Une seconde solution était de généraliser le modèle et de l’appliquer aux sites que visitent les internautes. C’est l’objet d’Adsense, un programme destiné aux éditeurs à la recherche de revenus : chaque fois qu’un visiteur clique sur l’une des annonces qui s’impriment sur leurs pages, une partie de la recette leur revient. Ce programme représenterait 50% du chiffre d’affaires que Google tire de la vente d’annonces. Bénéfice secondaire : ce programme offre une piste pour rémunérer les auteurs sans passer par le copyright ou les droits d’auteur et promet de multiplier les contenus gratuits.
Étendre les techniques de recherche à de nouveaux médias, au son, à l’image, aux photos et vidéos était une autre manière de faire revenir les internautes sur les pages du moteur de recherche. Google Video se présente comme un immense catalogue d’images animées, films, séries télévisées, productions individuelles que l’internaute peut acheter (Google partage alors la recette avec le propriétaire des droits des images téléchargées) ou consulter gratuitement. Mais alors, il lui faut accepter des publicités, un bandeau au dessus de son écran…

Plus originale est la tentative de faire de la fonction recherche, l’outil autour duquel s’organisent toutes les activités de l’internaute. Dans un monde d’abondance d’informations, pouvoir retrouver ce que l’on cherche est déterminant. Suivre cette piste revient, en fait, à approfondir et décliner les capacités du moteur de recherche dans les domaines les plus variés : le travail (avec Desktop, le calendrier, la messagerie Gmail et Google Notes), l’exploitation des données disponibles sur le web (avec Metrics et Google Trends), la cartographie et l’orientation géographique (avec Google Earth), la constitution de dossiers documentaires (dont le premier exemple est un dossier entièrement consacré à Shakespeare)… Dans tous ces cas, on retrouve des services qui exploitent, déclinent et organisent les possibilités du moteur de recherches et sont autant d’occasions d’attirer et de séduire les annonceurs.

Reste, enfin, la possibilité de créer des services payants. Google y viendra certainement. Il laissera libre la consultation de son moteur de recherche, mais rien ne lui interdit de commercialiser des produits qui exploitent ses capacités. Ses pages s’affichent sur toutes sortes de matériel, de systèmes d’exploitation : téléphones portables, ordinateurs, machines travaillant sous Linux, Unix, OS X, Windows… Pourquoi ne pas donner aux utilisateurs la possibilité de stocker leurs informations sur ses machines et d’y accéder où qu’ils soient ? Plutôt que de nous promener avec notre micro-ordinateur, nous pourrions nous déplacer les mains vides et retrouver notre bureau où que nous nous trouvions, pour peu que nous ayons à notre disposition un terminal et une connexion au réseau. À l’heure où nous écrivons, cette famille de services se dessine à peine. Elle se cache derrière des solutions de partage de l’information. Mais elle permettrait à Google de développer des activités payantes sans déroger à ses principes.

La « long tail »



En choisissant de privilégier ceux qui n’ont pas accès aux grands médias, Google a, d’une certaine manière, repris et appliqué à la publicité le coup de force de Ford lançant une voiture pour tous et inventant la production de masse.

Le moteur de recherche réalise aujourd’hui la moitié de son chiffre d’affaires avec des milliers de petits annonceurs qu’aucun média traditionnel n’imaginerait solliciter (trop coûteux de les approcher, trop peu de chance de leur vendre des pages de publicité au dessus de leurs moyens). C’est ce que Chris Anderson appelle la « long tail », faisant ainsi référence à la très longue pente (traîne ou queue) de la courbe recettes par utilisateur/nombre d’utilisateurs28.


Sur le graphique, la longue traîne est la partie en clair de la courbe. Plus on avance vers la droite, plus le chiffre d’affaires réalisé avec chaque annonceur diminue, mais plus le nombre d’annonceurs avec lesquels on fait ce petit chiffre d’affaires augmente. Il s’agit, en fait, d’un phénomène statistique connu de longue date et observé dans de nombreux domaines qu’on appelle loi de puissance, distribution Pareto (règle des 80/20 : 80% des pannes d’un matériel électro-ménager sont le fait de 20% des pièces), loi de Zipf ou encore distribution générale de Lévy.

Dans ces distributions statistiques, que l’on rencontre dans les domaines les plus divers, un très petit nombre d’objets (mots dans la langue, pannes…) apparaissent très souvent et le plus grand nombre rarement. Si la traîne est assez longue, ces objets rares peuvent, additionnés, représenter des populations aussi importantes voire plus importantes que les plus fréquents. C’est ce qui se produit pour Google, mais aussi pour d’autres sur Internet. Ainsi plus de la moitié du chiffre d’affaires d’Amazon est réalisé avec des ouvrages que Barnes & Nobles, la grande chaîne de librairie américaine, n’offre pas dans ses magasins.

Cette même loi de puissance qui favorise la fragmentation de l’offre conduit, paradoxalement, à la concentration des moteurs de recherche. Qu’elles soient mensuelles, trimestrielles ou annuelles, les statistiques sont cruelles pour ses concurrents : Google progresse sans discontinuer sur son marché, celui de la recherche. Au point que certains parlent déjà de monopole pour s’en inquiéter.

Si monopole il devait y avoir, il ne ressemblerait en tout cas à aucun de ceux que nous connaissons. Depuis les premiers travaux de Walras, les économistes ont beaucoup réfléchi à ce qu’ils appellent les monopoles naturels, comme les réseaux de distribution ou de gaz. « L’entrepreneur (qui veut construire un de ces réseaux), écrit Léon Walras, a besoin que la commune l’autorise à enfouir ses conduites sous la voie publique. Le monopole est inévitable. La commune ne peut autoriser un nombre indéfini d’entrepreneurs à enfouir des tuyaux dans les rues ; elle ne peut en autoriser que deux ou trois tout au plus ; et ces deux ou trois seront bien vite amenés à se coaliser pour partager entre eux un bénéfice de monopole plutôt que de se faire concurrence les uns aux autres. »29

On connaît également les monopoles basés sur la construction de standards. Le fax, le système d’exploitation de Windows ou, plus près d’Internet, le réseau téléphonique Skype, en donnent de bon exemples : les consommateurs sont amenés à choisir une solution unique, un standard qui leur permet de travailler, communiquer ensemble.

D’autres entreprises ont construit des monopoles grâce à la propriété industrielle (ce fut longtemps le cas de Xerox, seul à détenir les brevets de l’électrocopie), les économies d’échelle (la domination de Ford sur l’industrie automobile au début du XXe siècle tenait à ce que de longues séries lui permettaient de produire des voitures à des prix bien plus faibles que ses concurrents) ou diverses pratiques prédatrices, pressions sur les distributeurs, ventes à perte pour éliminer les concurrents qui ne veulent pas se laisser racheter…

La position dominante qu’est en train de construire Google est de nature différente. S’il s’est d’abord imposé grâce à la qualité de son algorithme de recherche et à la discrétion de ses annonces publicitaires, sa marche rapide vers une position dominante est, aujourd’hui, liée à un effet boule de neige propre aux marchés à deux versants.

Les annonceurs sont naturellement attirés par les sites qui leur offrent le plus de visibilité et, donc, de visiteurs. Plus l’écart entre le premier et les suivants se creuse, plus ils sont tentés d’aller vers celui qui a le plus de succès. Plus les annonceurs se concentrent sur un même moteur, plus ils se font concurrence, plus les prix des mots-clefs qu’ils achètent montent et plus les recettes de ce moteur augmentent. Et plus celui-ci est riche, plus il peut investir dans l’amélioration de ses algorithmes et la construction de centres de calcul et plus augmente le coût d’entrée pour les nouveaux venus sur le marché. On estime qu’il a fallu à Microsoft 18 mois, 150 ingénieurs, dont un lauréat de la médaille Fields* et 150 millions de dollars pour construire la première version de son moteur de recherche. On est bien loin des premiers budgets de Google !

Cette position toujours dominante peut-elle pour autant devenir monopole ? Même si la menace est parfois agitée (certains ont même inventé le néologisme Google-opoly), cela parait peu probable.

Ce ne sera pas le cas sur le marché de la publicité sur le Net, partagé entre de multiples acteurs, moteurs de recherche, producteurs de contenus, régies publicitaires classiques, ce ne le sera pas non plus sur celui de la recherche. Je disais à l’instant que la part de Google sur ce marché progresse. C’est indéniable, mais les résultats de ses principaux concurrents s’améliorent également (Yahoo! et MSN* aux États-Unis, Baidu* en Chine). Il convient de distinguer la croissance du marché qui tient à ce qu’il touche de nouvelles populations et celle qui vient de ce que les internautes utilisent de plus en plus un moteur de recherche comme porte d’entrée du web. Même lorsque nous savons ce nous cherchons, même lorsque nous connaissons l’adresse du site que nous voulons visiter, nous passons par Google, Yahoo!, MSN. Tout simplement parce qu’il est plus simple d’écrire un nom qu’une adresse. Dans la liste des mots les plus recherchés en France en mai 2006, on trouve la SNCF (3e), Mappy, une carte routière (4e), l’ANPE (5e), la FNAC (7e), Michelin (10e). La Redoute (14e ) et SFR (15e). Même chose aux États-Unis où Amazon est le 31e mot le plus utilisé et Amazon.com le 41e. Plutôt que de mémoriser les adresses de ces sites, plutôt que de les stocker sur leur navigateur, les internautes consultent leur moteur de recherche.
Sans doute Google séduit-il plus de nouveaux utilisateurs que Yahoo! ou MSN, mais ceux-ci conservent leurs habitués. Toutes les études le montrent : les internautes sont fidèles au moteur choisi. Lorsqu’ils ne trouvent pas rapidement le résultat recherché, ils ont le choix entre plusieurs stratégies mais, plutôt que de changer de moteur, ils préfèrent modifier leur requête ou lire plusieurs pages de résultats30. Qui plus est, il semble que cette « fidélité » s’améliore avec le temps. Tout se passe comme si une meilleure connaissance des techniques d’interrogation améliorant la qualité des résultats incitait à rester fidèle au moteur de recherche utilisé. Ce qui fait penser que l’on s’oriente beaucoup plus vers une situation d’oligopole, avec un acteur dominant, Google, que vers une position de monopole.

Nous reviendrons sur ces questions dans la dernière partie où nous examinerons les défis que doit affronter Google. Venons-en aux méthodes de management et, d’abord, à l’étrange trio qui décide, dirige et gère une entreprise décidément pas comme les autres.