Chapitre 12 Une coordination par la technologie

Pour que ces petites équipes soient efficaces, il leur faut une écologie particulière. Google a su la créer en faisant un appel massif à la technologie pour résoudre le problème majeur de toute entreprise : la coordination des acteurs et de leurs actions. Mais il ne s’est pas contenté de mettre ordinateurs puissants et applications d’avant-garde à la disposition de tous ses collaborateurs… il a construit une organisation qui leur permet d’échanger rapidement idées, projets, informations.

Une organisation qui emprunte au… modèle universitaire

Des personnes qui souhaitent travailler ensemble peuvent se coordonner de plusieurs manières. Sur un marché, le système qui donne à chacun des informations sur les attentes des uns et des autres permet des ajustements mutuels. Dans les entreprises, c’est le plus souvent la hiérarchie qui assure cette coordination. Elle le fait en divisant le travail et le distribuant sur un mode séquentiel : chacun intervient successivement sur un produit, un dossier… comme dans la chaîne industrielle qu’a immortalisée Charlie Chaplin dans Les Temps modernes. Mais d’autres modes de coordination existent. James
D.Thompson, un sociologue peu connu en Europe mais que les spécialistes citent régulièrement, en a identifié trois types. Le mode séquentiel basé sur la hiérarchie, le mode réciproque et le mode communautaire :
- le mode réciproque repose sur des interactions constantes entre acteurs. Thomson donne en exemple la relation entre un médecin et une infirmière dans un hôpital : l’infirmière prépare le patient pour le médecin qui, une fois son intervention faite, le renvoie vers l’infirmière ;

- dans le mode communautaire, les acteurs autonomes partagent des ressources communes. Thompson donne en exemple les établissements scolaires : les enseignants travaillent chacun dans sa classe, mais ils partagent la salle des professeurs, la bibliothèque, les services de l’administration79.

C’est ce dernier modèle que les dirigeants de Google ont retenu ou, plutôt, adapté à une organisation industrielle. Je ne suis pas certain qu’ils aient lu Thompson, mais en avaient-ils besoin ? Il leur suffisait de s’inspirer de l’organisation qu’ils connaissaient le mieux : celle de l’Université.

On imagine rarement prendre modèle sur le monde de l’éducation pour construire une organisation efficace et performante. Ce modèle présente cependant des caractéristiques qui devraient retenir l’attention. Il fonctionne avec des structures hiérarchiques très légères (un proviseur, quelques conseillers d’éducation sont tout l’encadrement de lycées qui peuvent recevoir plus de 1000 élèves et employer de 150 à 200 professeurs), il laisse une grande autonomie à ses acteurs (les enseignants, dont tout le travail est guidé par des programmes, ne sont que très peu supervisés par leur hiérarchie, le contrôle des élèves et de leurs parents suffisant à discipliner ceux qui seraient tentés de ne pas suivre les programmes) et il assure un haut degré de standardisation. On enseigne la même chose, on utilise les mêmes manuels, les mêmes exercices à Aubenas et Strasbourg, Carpentras et Calais. Non que les professeurs n’aient, parfois, la tentation de prendre des chemins de traverse, mais ils sont trop isolés pour que les enseignements divergent vraiment.

Le monde de l’éducation n’est certainement pas à l’abri des critiques, mais, vu de ces entreprises écrasées par le poids de la technostructure, des baronnies et des réunions qui n’en finissent pas, les reproches qu’on lui fait le plus souvent (les professeurs se rencontrent peu et travaillent rarement ensemble) peuvent passer pour des qualités. S’en inspirer a, en tout cas, permis à Google de limiter ses coûts de coordination et de garantir la standardisation des ressources communes : boites à outils, bases de données, langages informatiques… Quand on sait que la construction d’une Tour de Babel menace toutes les sociétés informatiques, s’inspirer de l’Université pour organiser l’entreprise fut, donc, un autre coup de génie.

De la technologie à l’information

Pour ceux que cet éloge du modèle universitaire mettrait mal à l’aise, je voudrais aussitôt ajouter que Brin, Page et Schmidt ne l’ont pas repris tel quel. Ils l’ont fait évoluer en l’associant à la technologie, en équipant massivement leurs collaborateurs de moyens de coordination modernes.

Ils ont, d’abord, exploité ce qui existe et est disponible sur le marché sous le nom de Groupware ou de CSCW, Computer Support of Cooperative Work, en français TCAO ou Travail Coopératif Assisté par Ordinateur. Sous ce terme on regroupe quatre types d’outils : des logiciels de communication (e-mail, visioconférence, messagerie directe), des systèmes de partage d’applications, de fichiers ou de documents (édition partagée, forum…), des moteurs de recherche pour accéder rapidement à des savoirs et, enfin, des procédures automatisées (ce que l’on appelle workflow* ou, en français, gestion automatisée des flux)80.

L’idée de développer des outils d’aide au travail en groupe est contemporaine de l’émergence des micro-ordinateurs. L’un de ses pionniers, Terry Winograd, se trouve avoir été le professeur de Larry Page à Stanford avant de devenir l’un des conseillers de l’entreprise. Dans les années 1980, il est avec Douglas Englebart, Harvey Lethman et quelques autres, de ceux qui s’intéressent au travail en groupe et cherchent à l’automatiser. 81

Beaucoup d’entreprises utilisent aujourd’hui des logiciels issus de ces recherches. Google s’en distingue par la manière dont ses dirigeants et ses collaborateurs se les sont appropriés. Ils ne se sont pas contentés de les expérimenter timidement, de les installer avec prudence, j’allais dire méfiance. Ils leur ont fait confiance. Avant que les autorités boursières ne leur imposent une certaine discrétion, on trouvait à peu près tout ce qui concernait la vie de l’entreprise sur son intranet, que ses utilisateurs avaient affectueusement nommé Moma. Nul ne sait plus vraiment d’où vient ce surnom, mais on peut imaginer qu’il renvoie tout à la fois à une image maternelle et à celle du musée d’art moderne de New-York (le Moma ou Museum of Modern Art), célèbre pour l’abondance de ses chefs-d’œuvre et son goût de la nouveauté.
Les collaborateurs branchés sur cet intranet pouvaient donc trouver des informations sur les ventes en temps réel des petites annonces (une bonne manière de voir que l’entreprise se portait bien), sur l’état d’avancement des différents projets (dont, bien sur, le sien, ce qui incitait à mettre les bouchées doubles lorsque l’on avait pris du retard) et bien d’autres choses. À chaque fois, l’information est conçue de telle manière qu’elle contribue à la bonne marche de l’entreprise. Ainsi, l’annuaire. Ceux que l’on trouve sur les intranets sont en général aussi ennuyeux que les Pages Jaunes : un nom, une adresse et un numéro de téléphone. Celui de Google propose également des informations sur les compétences de la personne, les projets qui lui sont confiés, son contrat d’objectif… toutes informations en général jugées confidentielles. Au-delà de l’outil, la nouveauté est cette utilisation de l’information. Bien loin d’en avoir peur, de la retenir, on la publie et la met à disposition du plus grand nombre. Et cela modifie les comportements :

- la connaissance des objectifs, des contraintes, des compétences et des projets d’un collègue incite à ne le déranger qu’à bon escient : inutile de lui poser une question s’il n’a pas le temps d’y répondre ou s’il a peu de chance d’en connaître la réponse. Pourquoi re cherche-t-on les coordonnées d’un collègue dans un annuaire ? En général, parce que l’on cherche une information. S’il ne l’a pas ou s’il n’a pas le temps de nous la fournir, il nous renvoie à un autre collègue qui lui-même nous renverra vers un troisième… Avec cet annuaire un certain nombre de pas inutiles disparaissent !

- l’information publiée sur soi incite à se soucier de sa réputation, à faire des efforts pour l’améliorer.

L’information largement distribuée permet ainsi à chacun d’ajuster ses comportements, tant aux attentes de l’entreprise qu’aux capacités d’autrui, et ceci en l’absence de toute intervention hiérarchique. Elle contribue à créer ce que Friedrich Hayek et Michaël Polanyi ont appelé un ordre spontané82.

Cette abondance d’informations a un revers : chacun sait tout (ou presque) de tout un chacun alors que dans les organisations hiérarchiques plus traditionnelles les informations sont cloisonnées. Est-ce un avantage ? un inconvénient ? Ces mécanismes favorisent un contrôle de tous par tous que l’on rencontre plus souvent dans les sectes que dans les sociétés démocratiques83. C’est sans doute le prix à payer pour une utilisation plus systématique de l’information.

Disons-le aussitôt : ces outils n’ont suscité aucune réaction négative chez Google. Cela vient tout à la fois de la jeunesse de l’entreprise - elle est née avec -,
du goût de ses collaborateurs pour les innovations (ils sont certainement plus à même que d’autres de s’y intéresser et d’essayer de nouveaux produits dès leur apparition), et de la confiance de tous, salariés et dirigeants, dans la capacité de la technologie à résoudre des problèmes sociaux.

Des blogs au service de l’entreprise

Brin, Page et Schmidt ne se sont pas contentés de cela. Chaque fois qu’ils en ont l’occasion, ils incitent leurs collaborateurs à utiliser les dernières innovations. Illustration : l’arrivée des blogs, telle que la raconte Bizz Stone, l’un des créateurs de Blogger, qui a passé quelques mois chez Google avant de rejoindre Odeo, une start-up spécialisée dans les podcasts* et les fichiers audio numériques.

On connaît ces journaux interactifs en ligne qui se sont développés à une vitesse folle au début des années 2000 et qui ont mis à la portée de tout un à chacun la création de sites en ligne. Google a racheté en septembre 2003 Blogger, l’un des pionniers de cette technologie. Aussitôt la direction a demandé que ce produit, rapidement surnommé B.I.G. (ce qui n’est pas sans rappeler Big Brother mais veut tout simplement dire Blogger in Google), soit installé sur l’intranet de l’entreprise que Biz Stone a décrit comme « l’un des terrains de jeux les plus excitants et les plus intelligents dans le monde : l’installation de Blogger rend encore plus facile pour les Googlers* de participer. » Très vite, des centaines de Googlers créent des blogs personnels et… professionnels dédiés à un projet, à une idée, à un marché… Ainsi, bHome, le blog ouvert à tous ceux qui travaillent sur Blogger chez Google permet de garder trace des nouvelles de l’industrie, de la compétition, des partenaires potentiels, des innovations, idées et projets. À ces blogs sont ajoutés des liens vers les projets, des alertes sur les nouvelles et des renvois vers les adresses e-mail, ce qui permet aux absents de rester connectés.
Pour qui les regarde de près, les blogs sont bien plus que les journaux en ligne qu’on y voit en général. Ils combinent en effet des fonctions de traitement de l’information (édition, publication) et de création de lien social : on peut s’abonner à un blog, comme à un journal, à cette différence près que dans une petite communauté (et une entreprise reste une petite communauté), cet abonnement prend une valeur toute particulière. Il veut dire que l’on partage les intérêts de son auteur, qu’on lui fait confiance et qu’on apprécie ce qu’il écrit. On retrouve cette même combinaison de traitement de l’information et de production de lien social sur d’autres outils de marquage de documents, de recherche de l’information. Dans tous les cas, la coordination entre acteurs appartenant à des services différents se fait sans intervention de la hiérarchie. La relation étroite entre division du travail, structure hiérarchique et organisation peut sauter. Elle n’est tout simplement plus pertinente.

Les blogs ne diffusent pas une information fabriquée et contrôlée d’en haut par des experts, comme dans les produits de communication, de TCAO ou de knowledge management classiques, mais une information qui vient d’en bas, des collaborateurs. Et la coordination se fait de la manière plus simple qui soit. En s’abonnant à ces blogs, en y apportant leurs commentaires, les ingénieurs choisissent de collaborer (ou de ne pas collaborer) avec tel ou tel. Se créent des mouvements de concentration et de feedback : certains blogs sont populaires quand d’autres ne le sont pas ou ne le sont plus. En pratique, des groupes, des communautés se constituent pendant quelques jours, quelques semaines ou quelques mois, puis se défont lorsque le sujet perd de son actualité ou de son intérêt.

Le bénéfice est immédiat. Il se traduit en :

- gain de temps. Plus besoin d’assister à ces réunions interminables, d’écouter des gens parler de choses qui ne nous concernent pas, de s’impliquer dans des dossiers qui, en réalité, ne nous intéressent pas. On ne va que là où l’on a une chance de trouver ce dont on a besoin, et là seulement.,

- qualité et profondeur d’une information extrêmement dense. Plus rien de ce qui le concerne n’échappe à qui est connecté à ces blogs que nourrissent plusieurs mains et que l’on peut consulter à tête reposée lorsqu’on est disponible,

- autonomie des acteurs. À l’inverse des produits de TCAO de première génération qui automatisaient des procédures, ces outils ne font pas obstacle aux pratiques informelles des acteurs, pratiques qui, de l’avis des consultants comme des sociologues, expliquent l’échec de ces outils dans tant d’organisations84.
Avec ces outils, la coordination entre équipes échappe à la hiérarchie. Ce qui ne veut pas dire que ce soit l’anarchie. Loin s’en faut85. Se mettent, spontanément, en place des mécanismes de contrôle et de correction qui reposent sur la renommée, la réputation, mais aussi la vigilance des collègues qui n’hésitent pas à corriger une erreur.

On a pris l’habitude d’opposer l’organisation formelle de l’entreprise telle que la décrit son organigramme au tissu de contacts, réseaux de confiance qui se nouent spontanément entre salariés. Les théoriciens de l’organisation les ont longtemps négligées, les abandonnant aux sociologues et aux ethnologues86. Ici, c’est tout le contraire. Avec ces outils, des communautés d’intérêt se mettent en place au sein de l’entreprise. Ces communautés éphémères développent des valeurs et des critères de jugement, elles font renommées et réputations, et introduisent des mécanismes de contrôle de l’activité de chacun qui ne sont pas moins durs que ceux de la hiérarchie. Peut-être même sont-ils plus sévères. On en a un témoignage avec les récits d’un ex-Googler* qui raconte comment il est parti de lui-même parce qu’il se sentait de trop. Il ne correspondait pas aux critères. C’est le sentiment de ne pas être à la hauteur de ce qu’on attendait de lui qui l’a amené à partir.

Dans toutes les entreprises existent des communautés informelles qui se construisent autour des critères les plus variés : l’âge, l’ancienneté, le travail en commun dans un bureau ou un atelier, l’histoire professionnelle, la carrière scolaire, le métier… Ces communautés sont considérées avec méfiance par les hiérarchies qui y voient surtout une résistance à leur autorité. Chez Google, elles sont, à l’inverse, outillées et mobilisées.

Un management dont le rôle est profondément modifié

Tout cela modifie profondément le rôle du management. On n’attend pas la même chose d’un cadre dans une entreprise qui a donné à ses collaborateurs le moyen de se coordonner librement et dans une entreprise qui demande à sa hiérarchie de tout contrôler. Superviser 20 ou 30 personnes plutôt que 7 ou 10 modifie les comportements. Plus question de contrôler le travail de ses collaborateurs dans le plus petit détail !

Incapable de suivre au quotidien ses collaborateurs, « condamné » à leur faire confiance, le supérieur que sa propre hiérarchie soumet à une pression vive (il faut innover, sortir des projets !) doit faire vite. Même doué d’une très grande force de travail, il doit aller à l’essentiel : aux objectifs, en amont, aux résultats, en aval. Les échanges plus rares et forcément plus courts (le temps est compté) font une place plus importante aux faits, aux chiffres, aux données que l’on peut vérifier, ce qui impose un management plus rationnel que charismatique.

Ce thème revient régulièrement dans les propos des dirigeants des entreprises de la nouvelle économie, chez Google mais aussi chez Amazon. Jeff Bezos, d’Amazon, distingue ainsi trois types de décisions : « Pour tous les responsables dans l’entreprise, et pas seulement pour moi, il y a des décisions qui peuvent être prises à la suite d’une analyse (…) Ce sont les meilleures décisions ! Elles sont basées sur des faits. La chose géniale avec ces décisions basées sur des faits est qu’elles passent avant la hiérarchie. Le dernier arrivé peut l’emporter sur la personne le plus haut placé dans la structure avec des arguments basés sur des faits. Malheureusement, il y a toutes ces autres décisions que l’on ne peut pas ramener à un problème de math. » 87

Ces entrepreneurs renversent la tendance classique dans toutes les entreprises à associer savoir, vérité et position hiérarchique : plus on est élevé dans la hiérarchie, plus on sait officiellement de choses, plus ce que l’on dit a des chances d’être vrai ou, du moins, jugé tel.

Dire qu’il convient de prendre des décisions en s’appuyant sur des faits, n’est pas, une nouvelle fois, très original. Ce qui l’est, c’est tout à la fois le goût de ces dirigeants pour le raisonnement analytique mais aussi, et peut-être même surtout, la nature des données qu’ils exploitent. Ils essaient, dans la mesure du possible, de travailler sur des données réelles, sur des chiffres tangibles, sur des échantillons importants. La technologie aidant, ils peuvent accéder à des faits et connaître les comportements de leurs utilisateurs en temps réel. L’intuition, le flair peuvent céder la place à l’analyse.

Une organisation calibrée pour une croissance rapide

Libérant la hiérarchie de toute une série de contrôles nécessaires dans les organisations classiques, les outils de communication ont permis la croissance de l’entreprise sans que se développent, en parallèle, bureaucratie et technostructure.

Si un chef ne peut, dans un organisation traditionnelle, contrôler plus de 6 ou 7 personnes, c’est qu’il lui faut superviser, maîtriser les relations qu’il entretient avec chacun de ses collaborateurs et celles que ses collaborateurs entretiennent entre eux. Chaque fois que l’on ajoute dans une équipe un nouveau collaborateur le nombre de relations que son chef doit surveiller augmente de manière exponentielle.

V. A. Graicunas, l’ingénieur-conseil qui a le premier analysé de manière systématique ce problème a montré que passage de quatre à cinq collaborateurs, s’il améliore de 20% la capacité de travail d’une équipe, augmente de 127% le nombre de relations (c’est-à-dire, bien souvent, de problèmes) que doit superviser son responsable88. Cette progression s’accélère à mesure que l’on ajoute des effectifs, au point que la charge de travail de l’encadrement dépasse rapidement les capacités cognitives des plus brillants. Celui qui supervise douze collaborateurs doit, par exemple, « suivre » 24 708 relations. Seule solution : étoffer la technostructure, créer des postes de manager, mais c’est ainsi que se développent ces couches superposées de cadres qui nourrissent la bureaucratie.

En équipant ses collaborateurs, en les laissant s’ajuster mutuellement, Google a développé un modèle d’organisation plus proche de la rosace que de l’organigramme classique. Dans ce modèle où chacun entretient des relations avec tous (figure 1), ajouter un collaborateur ne fait qu’augmenter d’une unité le nombre de relations que chacun doit gérer. Les limites cognitives du management ne sont donc plus un obstacle à la croissance. L’entreprise peut étoffer rapidement ses effectifs sans créer en même temps une épaisse technostructure.
Il ne s’agit, bien sûr, que d’un modèle, mais celui-ci aide à comprendre la croissance rapide de l’entreprise. Est-ce un hasard ? C’est celui qu’imaginait en 1992 Douglas Englebart dans l’un des premiers textes consacrés à l’utilisation de la technologie pour faciliter la coordination dans les entreprises (figure 2)89.



Figure 1 Figure 2



(encadré) Informatique et organisation

La théorie de l’organisation a, ces trente dernières années, beaucoup emprunté à l’informatique qui lui a fourni plusieurs de ses modèles.

La première informatique, celle des grands systèmes, a poussé à la centralisation des fonctions calculatrices de l’entreprise, comptabilité, paie. Si les entreprises avaient encore des directions du personnel décentralisées à la fin des années 1950, avec des services installés dans les établissements et dédiés, pour l’essentiel, au recrutement, à la discipline et à la paie, l’arrivée des grands ordinateurs a conduit dans les années 1970 et 1980 à la centralisation au siège auprès du service informatique chargé de la production des bulletins de salaire. Ce mouvement a coïncidé avec un effort de normalisation et de rationalisation des règles..
L’arrivée des mini-ordinateurs puis des PC, au milieu des années 1980, a, à l’inverse, favorisé la décentralisation de la partie ancillaire de ces fonctions, notamment la saisie des données confiée aux responsables de proximité.

Dans les années 1990, a émergé l’ambition de créer des systèmes d’informatique d’entreprise (ERP ou Entreprise ressource planning), qui regroupent et coordonnent l’ensemble des applications et des données de l’entreprise et offrent, au moins en théorie, aux dirigeants une vision panoramique. Ces développements ont coïncidé avec le développement des tableaux de bord complexes, allant au-delà des seuls tableaux de bord financiers inventés dans les années 1920 à la General Motors et généralisés, dans les années 1960 par les directions des grands conglomérats. Les balanced scorecards qui associent données financières, commerciales et de ressources humaines, illustrent cette tendance.

Plus près de nous, les réseaux informatique ont servi de modèle aux constructions théoriques sur les entreprises en réseau.

Cette influence de l’informatique est d’autant plus forte que les analyses que pratiquent les informaticiens auxquels on demande d’automatiser une fonction ont, de fait, remplacé les analyses d’organisation traditionnelles. Les méthodes les plus récentes, comme le BPR (Business Process Reengineering) en sont directement inspirées ce que ses deux créateurs, Michael Hammer et James Champy, expliquaient de la manière suivante : « Plutôt que de figer des processus démodés dans du logiciel, mieux vaut les effacer et tout reprendre à zéro. Nous devrions utiliser le pouvoir de la technologie de l’information pour redessiner complètement nos process afin d’obtenir des améliorations significatives de leurs performances. »90 La réflexion sur l’informatique et celle sur l’organisation se croisent, se superposent, se mélangent.

Le système de management de Google continue cette tradition de croisement des modèles informatiques et des modèles organisationnels.