Chapitre 17 : Google saura-t-il échapper à la normalisation?

Comme toutes les startup à la croissance très rapide, Google a très vite appris que le chemin de la croissance est encombré d’obstacles de toutes sortes. Actionnaires qui souhaitent le voir se plier aux normes du management ordinaire, clients, fournisseurs ou collaborateurs qui se plaignent de l’anarchie ambiante, cadres dirigeants frappés du syndrome de Peter, managers complaisants qui oublient que les victoires d’hier n’annoncent pas forcément celles de demain… Ces maladies de la croissance sont rarement fatales, mais elles conduisent le plus souvent les entreprises à abandonner ce qui a fait leur originalité et… leur succès. Ce sont ces risques de retomber dans le conformisme managérial que nous allons maintenant examiner.
Gratuité : le triumvirat en rempart
Les pressions pour la normalisation viennent de toutes part. Le modèle économique de l’entreprise est leur première cible. La gratuité est régulièrement contestée dans les milieux financiers qui voudraient que Google diversifie ses sources de revenus, elle est également critiquée par de bons connaisseurs de la technologie. Danny Sullivan, l’éditeur de SearchEngineWatch, l’une des meilleures sources d’informations sur les moteurs de recherche, a demandé dans un pamphlet intitulé “25 things I hate about Google”, que le moteur de recherche fasse payer les utilisateurs qui mettent des contenus sur le net pour lutter contre le spam et le bruit : “Stop giving away Blogger for free. It's just full of junk. Junk, junk, junk. If you let anyone have it with no barriers, surprise, some are going to take it and do bad things with it. (…) Charge people even a token amount ($1 even), and that will be a big barrier. Who's going to ding you for charging a $1 start-up fee that you can levy through Google Payments? If you must give away for free, find a better, more trusted mechanism to partner with schools or others. Or make all Blogger blogs banned from being spidered for the first 30 days and open them up after that upon review. If that's not perfect, then figure something else out. But do something.”
Si les pressions pour faire évoluer le modèle économique sont aujourd’hui discrètes, elles se feront plus vives lorsque les revenus de l’entreprise, ses bénéfices progresseront plus lentement. Revenir sur la gratuité serait cependant toucher à l’une des bases du contrat que Google a signé avec ses utilisateurs. On l’a dit, elle a créé de la bienveillance chez l'utilisateur : bien loin de protester lorsque le produit est médiocre, il fait tout pour l’améliorer et l’enrichir. Elle a favorisé le développement de tout un tissu de partenaires qui développent des applications, accueillent les outils de Google et augmente, spontanément, son trafic. Elle a limité le nombre de concurrents (il faut beaucoup d’argent, de seed money pour lancer une activité gratuite), elle a, enfin et surtout, contribué à l’enrichissement du web. Le meilleur moteur de recherche ne sert pas à grand chose, s’il renvoie à des articles inaccessibles ou insignifiants. Imagine-t-on ce que serait le web si on n’y trouvait que la littérature commerciale des entreprises? Ou des listes de référence à des ouvrages que l’on ne peut consulter que dans de lointaines bibliothèques?
Donnant gratuitement leurs résultats, les moteurs de recherche ont favorisé le développement d’une offre de documents libres d’accès. Wikipedia aurait-il pu mobiliser autant d’experts s’il avait vendu ses annuaires? Les chercheurs des grandes universités auraient-ils si volontiers mis leurs “working papers” à la disposition de tous si le moteur de recherche les avait vendus? Les journaux auraient-ils laissé Google syndiquer leurs contenus s’il les avait commercialisés? On pouvait craindre que la gratuité n’entraîne une dégradation de la qualité des données fournies, les auteurs réservant le meilleur de leur production pour le secteur marchand. Or, c’est tout le contraire qui s’est produit. La gratuité a favorisé l’éclosion d’une infinité de documents, textes, images… Plusieurs mécanismes ont joué : le désir d’être publié pour celui qui ne trouvait pas d’éditeur, la volonté de faire vivre des documents “morts” pour celui dont les publications étaient devenues inaccessibles parce que sorties du réseau de distribution, le plaisir, enfin et surtout, d’afficher et faire circuler ses opinions. Dans un article qui mériterait d’être plus connu, l’économiste Albert Hirschman explique qu’avoir des opinions fait partie du bien-être . Or, en indexant tous les documents sur le web et en donnant accès gratuitement à ses résultats, les moteurs de recherche ont donné à chacun la possibilité de valoriser ses opinions, de les partager et de les faire connaître. En facilitant la création de pages personnelles, les blogs ont renforcé cette tendance, au point que les “user generated contents” font aujourd’hui concurrence aux médias traditionnels.
Cette efficacité économique de la gratuité a beaucoup surpris, elle parait encore à beaucoup comme sacrilège tant l'idéologie utilitariste a fait de la relation monétaire la principale sinon la seule relation humaine, mais c’est une erreur. S’il est vrai que "There Ain't No Such Thing As A Free Lunch", cela ne veut pas dire que tout doive passer par des transactions monétaires. La gratuité est présente dans toutes nos activités économiques Les transactions monétaires sont encastrées (embedded) dans des relations qui ne le sont pas. Que l’on pense un instant à l’industrie des cadeaux. Si les spécialistes du marketing multiplient invente des fêtes dans le seul but d'inciter à faire des cadeaux (fête des pères, des mères, des amoureux, des grands-mères…), c’est qu’ils savent bien ce que leur chiffre d’affaires doit à notre envie de faire plaisir à nos proches.
Les marchés se sont développés dans des sociétés dans lesquelles l'échange existait déjà. Et ces échanges non monétaires sont toujours là. Lorsqu'un commercial fait un cadeau à la fin de l'année à un fournisseur, il n'a pas forcément l'intention de le corrompre, il veut plus simplement l'inciter à rendre son cadeau par un peu de bienveillance dans l'examen de sa prochaine offre. Il ne se comporte pas différemment du mélanésien qui pratique le potlach qui n’est, lui-même, qu’une des variantes de cette gratuité que Google a su transformer en véritable arme économique.
Encore fallait-il que cette gratuité ne soit pas un leurre ou un attrape-nigaud. Depuis qu’ils pratiquent leur art de l’illusion (delusion), les professionnels du marketing nous ont appris à nous méfier des cadeaux et des promesses qui cachent des pratiques intéressées. Dans nos sociétés du (presque) tout monétaires nous faisons plus confiance à celui qui nous vend un produit, qu’à celui qui nous le donne. La gratuité ne peut échapper au soupçon qu’alliée à un engagement éthique fort. En s’interdisant de commercialiser les résultats de leur moteur de recherche, Larry Page et Sergueï Brin ont éliminé les soupçons de manipulation des résultats qui encombraient leurs concurrents. Affichant du même coup leur confiance dans les qualités de leur moteur, ils ont attiré et fidélisé les utilisateurs les plus exigeants, les plus réguliers, les plus soucieux de qualité.
La gratuité n’est cependant pas sans inconvénients. Au delà des critiques des financiers et de celles de Dany Sullivan, on pourrait craindre qu’elle ne force l’entreprise au rationnement. Cela a longtemps été le cas de Gmail et de Page Creator, un outil conçu pour aider les internautes à construire leurs propres pages web. Limiter le nombre d’utilisateur permet d’évaluer des produits en version béta comme en situation de croisière quand une ouverture plus large conduirait à l’allongement des temps de réponse.
On peut rationner de plusieurs manières, sur la base des premiers arrivés, par zone géographique, en utilisant des invitations aux premiers utilisateurs… Chaque technique a ses avantages mais aucune n’est vraiment satisfaisante : privilégier les premiers arrivés établit un biais en faveur des utilisateurs les mieux informés, les plus militants ; les invitations favorisent le marché au noir, comme Google l’a appris à ses dépens avec Gmail. De manière plus générale, il ne faut pas que l’attente dure trop longtemps parce que les utilisateurs déçus, frustrés risquent de se tourner vers des concurrents qui proposent des produits voisins. Le rationnement pourrait ainsi faciliter l’émergence de concurrents qui s’installent sur le marché défriché par le moteur de recherche et créent, chez leurs clients, des habitudes qui durent.
En éliminant le système des prix, la gratuité amène à se priver des informations que ceux-ci donnent. Comme le disait le prix Nobel d’économie Friedrich Hayek, “the price system (is) a mechanism for communicating information.” S’en priver condamne à trouver d’autres manières de connaître les préférences des consommateurs. Les communautés d’utilisateurs très motivés, motivés, une métrologie très développée peuvent réduire ce défaut. Il n’est pas sûr qu’ils le suppriment complètement.
La gratuité pourrait également amener des problèmes inédits. Lorsqu’on interroge Eric Schmidt sur la croissance de l’entreprise, il distingue toujours trois facteurs : l’augmentation du trafic, l’augmentation du chiffre d’affaires et la croissance internationale en Europe et en Asie. Et lorsqu’on le pousse dans ses retranchements, lorsqu’on lui demande lequel de ces trois facteurs tire la croissance il répond qu’il ne sait pas. Que c’est très compliqué de savoir. Que tous progressent. Puis il ajoute que les zones dans lesquelles le trafic augmente le plus ne sont pas forcément celles dans lesquelles le chiffre d’affaires progresse le plus vite. C’est le bon sens, mais que se passera-t-il s’il apparaît que le trafic progresse plus rapidement en Asie qu’en Europe alors même que le chiffre d’affaires réalisé avec les annonces croît plus rapidement en Europe qu’en Asie ? L’entreprise subventionnera-t-elle le trafic asiatique avec les revenus européens ? Utilisera-t-elle les différentiels de taux de croissance pour lisser les variations d’activité de ses différents marchés ? Acceptera-t-elle d’être un service public sur les marchés publicitaires les plus étroits ?
Les pressions pour faire évoluer le modèle économique resteront discrètes tant que l’entreprise continuera de gagner de l’argent. Elles se feront plus pressantes lorsque ses revenus seront moins dynamiques. J’ai raconté comment les dirigeants de Google s’étaient organisés lors de leur entrée en bourse pour résister aux pressions des marchés financiers. Mais dans une entreprise qui a aussi largement distribué les stock-options à ses collaborateurs, il faut également compter avec les pressions internes. Des collaborateurs qui verraient leurs actions dégringoler pour cause de non respect des demandes des marchés financiers pourraient inciter leurs dirigeants à plus de conformisme. C’est là que le triumvirat peut se révéler particulièrement efficace. Il ne suffit pas de convaincre un dirigeant, il faut en convaincre trois, ce qui est autrement plus compliqué.
Le chaos organisé et la tentation bureaucratique
La croissance pousse, elle aussi, à la normalisation. Le phénomène est classique. L’augmentation des effectifs rend plus difficile la coordination informelle qui rend les petites organisations si efficaces et réactives. Les hiérarchies très légères sont débordées. Les dirigeants manquent de temps, ils n’ont plus la disponibilité intellectuelle et les compétences nécessaires pour contrôler collaborateurs et dossiers. D’où la création de files d’attentes, de délais, de véritables goulots d’étranglement qui peuvent limiter la réactivité de l’entreprise mais aussi la multiplication des activités fonctionnelles qui alourdissent l’entreprise. Quelques ingénieurs commenceraient, dit-on, à s’en plaindre.
Les prestataires qui travaillent pour Google parlent d’anarchie. Les collaborateurs les mieux disposés évoquent un « chaos organisé », ce qui n’est pas très différent. Le manque de lisibilité de la structure classique dans toutes les entreprises en forte croissance est, chez Google, aggravé par le flou sur les responsabilités. Le croisement des compétences s’il est très efficace lorsqu’il s’agit d’innover devient contre-productif lorsque chacun peut s’occuper de tout et que des ingénieurs passent une partie de leur temps dans des réunions où l’on traite de questions de marketing… d’où des effets boule de neige : ne sachant à qui s’adresser, les partenaires potentiels, clients et usagers envoient leurs propositions tous azimuts, encombrent les boites aux lettres des uns et des autres, avec le risque que l’entreprise manque des occasions. L’absence d’avocat lors d’un procès en Belgique, l’oubli du renouvellement du nom de domaine en Allemagne qui ont défrayé la chronique en 2006 et 2007 ne sont que deux illustrations de dysfonctionnements d’une organisation qui a grandi très vite.
La croissance favorise également les dérives. Pas besoin d’être grand clerc pour imaginer des abus dans le système des 80/20. Les collaborateurs peuvent profiter d’un contrôle allégé sur leur activité pour consacrer plus de 20% de leur temps à leurs projets personnels. C’est bien, d’ailleurs, ce qui s’est, semble-t-il, produit. Une étude sur les temps de travail commandée par la direction a montré que les ingénieurs avaient plutôt tendance à consacrer 30% de leur temps à ces activités avec le risque de multiplier les recherches libres n’ayant aucune chance de se transformer en produit. Google pourrait ainsi tomber victime de cette maladie qui a frappé dans les années 1980 le PARC, ce centre de recherche de Xerox qui a inventé les interfaces homme machine modernes, les langages de transfert de documents… toutes choses qui n’ont jamais contribué aux résultats du fabricant de photocopieurs.
L’augmentation des effectifs multiplie, presque mécaniquement, le nombre de projets de recherches que l’entreprise ne peut intégrer dans son offre. « Je dois de plus en plus souvent dire non », assure Marissa Mayer. Or, que peuvent faire des ingénieurs qui tiennent à leurs projets et qui ont, par ailleurs, gagné beaucoup d’argent grâce à leurs investissements dans Google sinon aller les développer ailleurs ? Quitte à les revendre un peu plus tard à Google… Ils ne feraient ainsi que renouer avec une vieille tradition de la Silicon Valley. Mais c’est l’une des pièces maîtresses de la machine à innover Google qui prendrait un peu de rouille.
On peut également craindre la duplication des efforts et à la concurrence entre équipes. C’est une situation que l’on rencontre souvent dans les laboratoires de recherche. Utile lorsqu’elle contribue au progrès des connaissances, elle devient contre-productive lorsqu’elle conduit des équipes à travailler sur des projets qui n’aboutissent pas : pas plus qu’un autre, Google ne peut mettre sur le marché deux tableurs, trois traitements de texte, quatre systèmes de classement de livres…
La croissance pousse naturellement au développement d’une organisation plus lourde, plus complexe, plus hiérarchique avec des lignes de commandement mieux dessinées et des processus de contrôle plus classiques. La coordination par la technologie a retardé chez Google ce mouvement vers plus de bureaucratie. Peut-il encore longtemps lui permettre de résister? Efficace lorsque appliqué dans une entreprise de taille moyenne, cette méthode l’est-elle encore dans une entreprise qui emploie plusieurs milliers de personnes et possède des établissements un peu partout dans le monde, en Europe, en Chine et en Inde comme aux États-Unis ? Y a-t-il un seuil à partir duquel elle deviendrait contre-productive ?
Les ratés de la machine à innover
L’utilisation systématique des versions béta des nouveaux produits évite que des procédures de contrôle et de prise de décision qui s’allongent à mesure que l’entreprise grandit brident l’innovation. Mais les meilleures choses ont une fin. Laisser trop longtemps ses produits dans des versions béta n’est pas sans risque. Ces versions permettent d’occuper le terrain avant que la concurrence n’ait eu le temps de s’imposer, mais elles peuvent également inciter Google à laisser en vie des produits médiocres. Et l’offre n’en manque pas. Puisque ces versions provisoires et gratuites donnent satisfaction à quelques centaines de milliers d’utilisateurs, pourquoi se donner la peine de les renouveler ?
Adam Osborne, un des pionniers de la micro-informatique, a donné son nom à l’erreur marketing qui a conduit son entreprise à la faillite. Avant même que ses nouveaux produits ne soient disponibles, il annonçait leur sortie. Résultat : les clients qui avaient l’intention d’acheter un de ses micro-ordinateurs repoussaient leur achat, lui laissant sur les bras des stocks d’invendus qu’il avait fallu financer. Google pourrait très bien commettre une erreur symétrique. En lançant très vite des produits médiocres, conservés en l’état quoique médiocres, il peut révéler l’existence d’une demande potentielle que d’autres vont s’attacher à satisfaire avec de meilleurs produits.
Ce risque de se voir dépass sur son propre terrain par des concurrents offrant de meilleures solutions est d’autant plus réel que, bien loin de garantir des positions dominantes sur chacune des niches explorées, la multiplication des versions béta peut conduire à la dispersion. Pendant que l’on s’occupe de lancer de nouveaux produits, on ne se bat pas pour gagner des parts de marché sur ceux que l’on possède déjà. Comme l’indiquent les statistiques établies par un spécialiste de ces marchés, ce risque n’a rien d’imaginaire .

Rang Entreprise Part de marché
Recherche
1 Google 47,40%
2 Yahoo Search 16%
3 MSN Search 11,50%
Courrier électronique
1 Yahoo Mail 42,40%
2 MSN Hotmail 22,90%
3 Myspace Mail 19,50%
4 Gmail (Google) 2,54%
News & Media
1 Yahoo News 6,30%
5 Google News 1,90%
Informations financières
1 Yahoo Finance 34,90%
2 MSN Finance 1,90%
40 Google Finance 0,29%
Tourisme, cartes
1 Mapquest 56,30%
2 Yahoo! Maps 20,50%
3 Google Maps 7,50%
4 MSN Virtual Earth 4,30%
5 Google Earth 2%


Comme chaque fois que l’on manipule des données statistiques, il convient d’être prudent. Les méthodes de Hitwise peuvent être contestées. D’autres études pourraient donner des résultats différents. Les produits en concurrence n’ont pas tous la même ancienneté, ne sont pas dans les mêmes phases de leur cycle de vie. Les très médiocres performances de Google Finance tiennent sans doute à sa jeunesse. Reste que ces chiffres mettent en évidence la faiblesse de Google sur plusieurs marchés. Il n’est vraiment dominant que dans le domaine de la recherche. Ailleurs, il se heurte à plus fort que lui. On remarquera, en passant, les bonnes performances de Microsoft et de Yahoo! sur plusieurs marchés périphériques.
Une explication pourrait être que les produits de ces concurrents sont meilleurs que ceux de Google. C’est probablement le cas pour les services d’information financière. Mais ce n’est pas certainement pas la seule explication.
Ces chiffres montrent que les clients restent assez fidèles aux produits qu’ils connaissent. Lorsqu’ils cherchent une adresse sur Internet, un restaurant, un plombier… les internautes français se dirigent spontanément vers les pages jaunes ou le guide Michelin. Les américains qui organisent un déplacement se tournent de la même manière vers Mapquest, un service de cartographie et de calcul d’itinéraire présent sur le marché depuis 30 ans. Ce ne sont pas forcément les meilleurs sites pour leur recherche, mais leur nom vient spontanément à l’esprit et nous les interrogeons quand bien même il y a mieux ailleurs.
Gmail est, de l’avis général, plus performant que Hotmail, le service concurrent et plus ancien de Microsoft. Cela ne lui a pas permis de le déloger. Il est vrai que l’on ne change pas si facilement d’adresse de courrier électronique lorsque l’on sait ce qu’il faut d’efforts pour informer ses correspondants. Cette résistance de technologies médiocres ne devrait pas être une surprise. Tous ceux qui s’intéressent aux innovations savent depuis longtemps que ce ne sont pas toujours les meilleurs produits qui l’emportent. Les économistes ont consacré au sujet une abondante littérature depuis qu’ils ont découvert que le clavier QWERTY que l’on rencontre sur toutes les machines à écrire et ordinateurs dans le monde anglo-saxon n’était pas le plus efficace .
Ces chiffres montrent enfin, et c’est plus inquiétant pour Google, que la structure en couteau suisse dont on a vu le rôle dans le développement de l’innovation ne garantit pas le succès. Dominer le marché de la recherche n’aide pas à construire des parts de marché ailleurs. En ceci, Google est dans une position infiniment moins favorable que Microsoft qui a su « piéger » ses clients : difficile lorsque l’on apprécie Word de ne pas préférer Excel à Lotus et Explorer à Netscape ou Opera!
En inventant le couteau suisse, Google a créé un modèle original de développement de l’innovation. J’en ai dit toute l’efficacité, mais il a aussi un revers : il interdit d’abuser d’une position dominante dans un marché pour s’imposer sur d’autres marchés. Défaut ? Pour les actionnaires de Google, peut-être, certainement pas pour les organismes chargés de faire respecter les principes du droit de la concurrence.
Ressources humaines : le revers de la médaille
Sa gestion des ressources humaines a très largement contribué au succès de Google. Elle lui a permis d’attirer et de conserver un personnel de grande qualité dans une industrie qui souffre de taux de turn-over extrêmement élevés (qui dépasse souvent les 20%). Pour autant qu’on puisse en juger de l’extérieur, ce modèle est toujours aussi efficace. Difficile, cependant d’exclure des dérives.
Nous avons dit que les ingénieurs pouvaient consacrer 20% de leur temps libre à des projets personnels. Cette liberté, qui a tant fait rêver, leur est réservée. Pour de bons motifs : on ne voit pas très bien comment du personnel administratif ou commercial pourrait développer des projets personnels qui présentent un intérêt pour l’entreprise ou l’industrie.
Nous avons, par ailleurs, raconté comment les dirigeants de Google avaient été amenés à distribuer généreusement des actions à leurs premiers employés, à défaut de pouvoir les payer comme ils auraient pu l’être ailleurs. Ce qui en a fait des millionnaires. Sans être maltraités, et loin s’en faut, ceux entrés plus tard dans l’entreprise n’ont pas eu cette chance.
Si l’on ajoute que l’entreprise fait largement appel à la sous-traitance et à l’intérim, on voit se dessiner une structure qui n’est pas sans rappeler le système des castes indiennes, à cette nuance près qu’il n’y a pas d’intouchables (rappelons qu’on appelait ainsi à l’origine les inclassables). Les organisations de ce type ne sont pas inconnues dans notre monde et elles fonctionnent en général sans trop de heurts. Les hôpitaux qui font travailler ensemble médecins, infirmière et personnel administratif relèvent du même modèle (jamais un administratif ne peut prétendre devenir soignant, un déroulement de carrière ordinaire ne conduit aucune infirmière au poste de médecin…). Ce système de caste peut donc durer sans créer de problèmes. Difficile cependant d’exclure l’émergence de conflits entre les enfants gâtés que sont les ingénieurs et les personnels administratifs ou commerciaux qui n’ont aucun de ces avantages et sont soumis, chez Google comme ailleurs, à une forte pression. Tant que l’entreprise accumule les succès, ces frustrations n’ont que peu d’importance, mais elles risquent d’aboutir, dans des périodes plus difficiles, à des tensions voire à une remise en cause de ce modèle qui a fait son succès.
La multiplication de millionnaires dans l’entreprise pourrait bien être une autre source de dérives.
Depuis que les entreprises ont intégré dans leur boite à outils stock-options et distributions d’actions, on voit les cadres dirigeants s’enrichir de manière que beaucoup jugent injustifiée. Dans le cas de Google, cet enrichissement a pris des proportions inhabituelles. En février 2005, Wayne Rosing, David Drumond, George Reyes, Jonathan Rosenberg, Omid Kordestani et quelques autres ont empoché des dizaines de millions de dollars chacun en vendant des actions. Sommes que la plupart ont depuis grandement arrondies : il ne se passe pas de mois que les uns et les autres ne mettent sur le marché une partie des actions qu’ils possèdent. Fin 2005, les collaborateurs de Google en avaient vendu pour plus de 3 milliards de dollars. On est au-delà de ce qui permet à tant de cadres dirigeants de rouler en voiture de luxe, d’habiter un appartement dans un quartier de grand standing (les prix sont élevés dans la région de San Francisco), de posséder une ou deux résidences secondaires, un bateau… et tout ce qui fait l’ordinaire de ceux qui ont très bien réussi.
Entendons-nous bien : ils ne font rien que de très légitime et il n’y a pas matière à reproches. L’attribution de stock-options aux collaborateurs est aujourd’hui pratique banale aux États-Unis. 94% des 500 premières entreprises américaines en distribuent à leurs dirigeants dont elles représentent près de la moitié de la rémunération. Ceux qui les vendent aujourd’hui étaient là au bon moment, ils ont abondamment mouillé leur chemise, ils se contentent de profiter de la politique très généreuse des dirigeants de l’entreprise à l’égard de ses premiers collaborateurs. On peut, cependant, s’interroger sur les conséquences de ces ventes massives.

Ventes d’août 2004 à fin septembre 2005 (d’après Bloomberg)

Sergey Brin 996,5 millions de dollars

Larry Page 978,4 millions de dollars

Omid Kordestani 435 millions de dollars

Eric Schmidt 310 millions de dollars

John Doerr 54,9 millions de dollars




La distribution massive d’actions a toujours posé un problème aux économistes soucieux du bon fonctionnement de la Bourse. Ils n’y sont pas hostiles. Bien au contraire, ils sont sensibles aux arguments de tous ceux qui y voient le moyen de motiver les cadres dirigeants, de les amener à choisir les décisions les plus favorables aux actionnaires. Le raisonnement est simple : ces cadres tiennent compte de l’intérêt des « propriétaires » de l’entreprise parce qu’ils sont les premiers intéressés. Mais ils en mesurent aussi les risques. Comment éviter que les salariés qui en bénéficient ne profitent de leur connaissance de l’entreprise, de ses projets mais aussi de ses faiblesses pour s’enrichir aux dépens d’actionnaires moins bien informés ? On imagine facilement les « coups tordus » que des dirigeants peu scrupuleux peuvent organiser. Il leur suffit, par exemple, de vendre leurs actions à la veille de l’annonce de mauvais résultats pour s’enrichir aux dépens d’investisseurs moins bien informés. C’est ce que l’on appelle le délit d’initié que tous les pays développés sanctionnent.
Pour lutter contre sans interdire la distribution d’actions, les autorités boursières américaines (comme d’ailleurs, les autorités européennes) ont imposé aux salariés de faire une déclaration chaque fois qu’ils vendent des titres de l’entreprise qui les emploie. Il suffit qu’ils annoncent, à l’avance, les volumes, les dates et, éventuellement, les seuils en dessous desquels la vente ne peut se faire.
Ce dispositif imaginé par les autorités boursières américaine pour éviter les tricheries est-il vraiment éfficace. Permet-il de lutter contre des dirigeants dont des scandales à répétition ont révélé la rapacité. D’après Alan D. Jagolinzer, un économiste de l’Université de Stanford qui a étudié les ventes réalisées par des collaborateurs de 180 entreprises de 2001 à 2003, le doute est plus que permis : les ventes des stock-options sont concentrées sur les périodes les plus favorables et les performances largement supérieures à ce qu’elles devraient être . S’il est difficile de modifier dates et volumes, rien n’empêche, en effet, de manipuler la communication de l’entreprise : le dirigeant qui a programmé la vente d’un gros paquet d’actions le 15 mai, peut s’arranger pour que son entreprise annonce dans les jours qui précèdent une mesure propre à faire monter les cours.
L’analyse des ventes d’actions des dirigeants de Google ne fait apparaître aucune dérive de ce type même si leur concentration sur le début des mois peut les favoriser. Mais, au-delà d’éventuelles tricheries, cette volonté de diversifier ses actifs a surpris. Le volume de ces ventes est si important que l’on peut, s’interroger sur leur impact sur les cours. Les quelques 8% d’actions de l’entreprise qui ont changé de mains en quelques mois ont-elles contribué à les faire reculer ? Et si c’est le cas, les actionnaires extérieurs ne seraient-ils pas en droit de protester ? Beaucoup d’observateurs y ont vu un signe de défiance : si les cadres dirigeants vendent les actions qu’ils possèdent, c’est qu’ils se méfient et doutent de la pérennité de l’entreprise, de sa capacité à continuer de croître longtemps au même rythme. Ces ventes enverraient donc au marché des signaux négatifs.
À y regarder de plus près, on peut cependant avancer que ces diversifications sont moins surprenantes qu’il peut paraître au premier abord. La vente rapide des stock-options est de pratique courante chez les managers qui en bénéficient. Les mêmes qui ne jurent que par la prise de risque lorsqu’il s’agit des décisions d’entreprise, évitent de jouer avec le feu lorsqu’il s’agit de leurs biens personnels. C’est le bon sens : ils ne veulent pas mettre tous leurs œufs dans le même panier. Les conseils financiers auxquels ils s’adressent leur recommandent de diversifier leurs avoirs. Mais des facteurs psychologiques jouent également. Est-ce parce qu’ils la connaissent mieux et en voient les limites ? Les salariés sont, de manière générale, plus sensibles aux risques que court l’entreprise, à ses faiblesses, que les investisseurs. Ils sous-évaluent souvent la valeur des stock-options et les réalisent plus facilement que l’épargne qu’ils ont constituée directement. Loin de s’en offusquer, les entreprises s’en accommodent, au point que beaucoup leur donnent la possibilité d’anticiper les échéances.
Ajoutons que ces ventes ne modifient pas le rapport de force au sein du conseil d’administration. Sergey Brin et Larry Page avaient obtenu la création, à leur bénéfice, d’actions avec droits de votes multiples qui leur garantissait le contrôle de l’entreprise. Ce dispositif leur permet de se séparer de volumes plus importants d’actions sans rien perdre de leur pouvoir.
Elles pourraient même se révéler utiles. On a souvent accusé les stock-options de pousser les dirigeants à prendre des décisions qui frappent l’imagination des actionnaires, qui leur donnent le sentiment que tout est fait pour assurer la croissance et la montée des cours. En fait, les auteurs qui ont examiné dans le détail ce type de rémunération ont montré que les managers dont l’essentiel du capital est investi dans l’entreprise qui les emploie ont tendance à se comporter de manière prudente : ils ne veulent pas prendre le risque de tout perdre à la suite d’un arbitrage malheureux.
Une diversification des actifs peut, dans ce contexte, être souhaitable tant pour l’entreprise que pour ses actionnaires et salariés. En mettant une partie de leur toute jeune fortune à l’abri des variations des cours de la Bourse, ces dirigeants se libèrent de la pression des marchés. Ils peuvent prendre plus de risques puisqu’ils n’ont pas tout à perdre mais aussi investir dans le long terme puisque leur avenir est, par ailleurs, assuré.
Ces ventes massives ne présentent donc pas tous les dangers que l’on a dit. Il en présente d’autres. Cet enrichissement rapide modifie le comportement des managers, celui de leurs collaborateurs, de ceux qui ont accès à cette manne financière comme de ceux qui en sont exclus.
Une fois achetées une villa de rêve, la dernière Ferrari et une résidence secondaire, éventuellement un jet privé (comme Eric Schmidt), il leur faut trouver un usage de leur argent. Bill Gates qui a connu avant eux les mêmes problèmes a créé une fondation dont le budget est, aujourd’hui, supérieur à celui de l’OMS. D’autres ont emprunté le même chemin, comme Pierre Omidyar, le fondateur d’e-bay, ou Jeff Skoll, le premier directeur général de cette entreprise dont la fondation a produit Sylviana, le film où l’on voit George Clooney en agent de la CIA en butte aux complots des compagnies pétrolières au Moyen-Orient. Des organisations se sont mêmes créées, comme la Foundation Incubator ou le Rockfeller Philanthropy Advisors, dont la vocation est d’aider ces nouveaux super riches à dépenser leur fortune de manière socialement responsable.
Google a suivi ces exemples et créé une fondation de ce type, Google-org, financée par un don de 3 millions d’actions d’une valeur de plus de 900 millions de dollars. Son objectif : favoriser le développement en Afrique et en Asie par l’utilisation des technologies et la création d’entreprises, ce que l’on appelle le creative giving. Certains de ses collaborateurs ont choisi de réinvestir leur toute jeune fortune dans des activités utiles à la société. Après avoir payé 5,7 millions de dollars la villa qu’il s’est achetée aux environs de Moutain View au lendemain de l’entrée en Bourse de l’entreprise, et 2,8 millions de dollars celle qu’il possède à San Francisco, Aydin Senkut a choisi d’apporter son aide à une compagnie de danse et au musée d’art moderne de San Francisco. Sergey Brin et Larry Page ont participé au tour de table de Nanosolar, une entreprise spécialisée dans l’énergie solaire. Tout cela est extrêmement sympathique, mais risque de détourner les dirigeants de l’entreprise, de son quotidien.
Dans un registre plus classique, George Harik, qui a été directeur des laboratoires de Google avant de s’occuper de Gmail, David Desjardins, Jeremy Wenokur et Aydin Senkut, sont devenus business angels depuis qu’ils ont quitté l’entreprise et investissent quelques dizaines de milliers d’euros (en général de 25 000 à 100 000 $) dans des entreprises nouvelles, comme Plusmo, une entreprise qui explore les possibilités d’Internet sur le téléphone mobile. Sans doute n’est-ce qu’un prêté pour un rendu : s’ils sont si riches, c’est que d’autres ont, quelques années plus tôt, investi ainsi de l’argent personnel dans une entreprise à très haut risque. Et sans doute ne font-ils que s’insérer dans cette formidable machine à recycler l’argent qu’est la Silicon Valley. Machine sans laquelle on ne comprendrait pas la concentration d’entreprises dans ce qui était il n’y a pas si longtemps des champs d’orangers à la porte de San Francisco. Reste que ces exemples montrent qu’à enrichir si vite ses collaborateurs, l’entreprise, on risque de les voir partir rapidement. Desjardins, Harik, Wenokur et Senkut ne sont restés que cinq ou six ans chez Google. Et lorsqu’on les interroge sur les motifs de leur départ, ils mettent en avant le besoin de souffler et le désir de retrouver l’atmosphère des petites entreprises.
Plus grave, peut-être, des conflits d’intérêt peuvent surgir chaque fois que ses collaborateurs subventionnent une entreprise dont l’activité entre directement en concurrence avec l’une ou l’autre des siennes ? Un risque d’autant plus réel que Google est présent dans un nombre croissant d’activités.
Comment, également, éviter les abus ? Investir dans des start-up est un peu comme jouer au poker. Si l’on a de la chance, on peut gagner beaucoup, si l’on en a moins, on peut tout perdre. Ce qui n’est jamais agréable même lorsque l’on a en banque de quoi vivre confortablement jusqu’à la fin de ses jours. La tentation est grande de « refiler » à Google les entreprises que l’on a financées, de se rembourser en l’incitant à les racheter à un prix très largement supérieur à leur valeur réelle ? Qui peut jurer que jamais un de ces nouveaux business angels n’échappera à la tentation ?

Pression des actionnaires et des partenaires, dysfonctionnement, dérives et vieillissements des hommes et des organisations, les forces qui poussent à la normalisation du modèle qui a si bien réussi à l’entreprise sont, on le voit, nombreuses et puissantes. Mais les contrefeux existent. Nous avons cité le triumvirat et la coordination par la technologie. Il faudrait y ajouter le mécanisme de contrôle par la réputation. Tant que ces trois dispositifs résisteront, le modèle pourra perdurer. Il évoluera, se transformera pour mieux répondre aux contraintes d’un environnement plus exigeant, mais il résistera. Il en irait naturellement tout autrement si l’un de ces trois piliers venait à céder. L’entreprise serait alors condamnée à dériver vers le modèle hiérarchique et bureaucratique, avec ses couches superposées de managers et ses systèmes de contrôle et de planification rigides que l’on trouve dans toutes les grandes entreprises.