Trimestre après trimestre, la publication des résultats de Google donne le sentiment d’assister à la naissance d’un géant. Et, comme toujours dans ces cas-là, on est amené à s’interroger sur ce qui pourrait ralentir sa course et l’affaiblir. S’agit-il, pour reprendre une vieille image, d’un colosse aux pieds d’argile ? Sans aller jusque-là, est-on capable d’identifier les points sur lesquels des difficultés peuvent naître ?
L’exercice est doublement utile. Il conduit, d’abord, à distinguer ce qui relève des limites du modèle que nous examinerons dans le prochain chapitre de ce qui tient au marché de Google ou à son histoire que nous traiterons dans ce chapitre. Il invite, ensuite, à éclairer l’une des questions centrales de ce livre : jusqu’où cette aventure peut-elle servir de modèle à d’autres ?
Chapitre 15 Des utilisateurs au poste de
« Les consommateurs étaient des rois, ils sont devenus des tyrans »
McKinsey en introduction d’une étude sur le marketing96.
On connaissait les entreprises entourées d’une armée de fidèles, comme Apple, celles qui doivent faire face à des campagnes de presse hostiles, pétroliers, chimistes, spécialistes de l’armement ou de l’agro-alimentaire… on ne connaissait pas d’entreprise en permanence sous le regard de milliers d’observateurs un peu partout dans le monde, comme peut l’être Google.
Un nouvel acteur : les communautés
Des dizaines de blogs traitent régulièrement de son actualité, de ses projets et produits. Certains sont spécialisés dans la surveillance du moteur de recherche comme Google Blogoscoped que rédige, chaque jour, Philipp Lensen, un Allemand de Stuttgart qui a abandonné, en septembre 2005, son emploi pour se consacrer à cette activité. D’autres s’intéressent aux technologies de la recherche, comme Searchengine de Garrett French vers lequel pointent en permanence 150 sites. D’autres, encore, ne traitent que de la publicité, des médias ou de certaines fonctions, comme Ogle earth qui ne parle que de Google Earth, le service de cartographie que le moteur de recherche met à la disposition de ses visiteurs. Sujet trop étroit ? Pas si l’on en juge par sa fréquentation. Rédigé par un Belge installé à Stockholm, ce blog a séduit assez de visiteurs pour avoir en quelques semaines plus de 1 200 abonnés.
Évaluer le volume de ces échanges n’est pas facile. Mais tout indique qu’ils sont très nombreux. Si l’on s’en tient aux statistiques de Technorati, une société spécialisée dans l’observation du monde des blogs, de 5 000 à 30 000 messages de blogs traitent chaque jour de Google97. Et ces messages sont lus par des dizaines de milliers d’internautes qui peuvent aussi bien s’exprimer dans des forums ou des groupes…
Google sur Technorati (de mai 2005 à fin avril 2006)
Pour décrire cet univers que l’on connaît encore mal, les auteurs américains parlent de communautés. Le mot va sans doute s’imposer même s’il n’est pas, avec ses connotations philosophiques (le communautarisme) et politiques, le mieux choisi. Mais que mettre à la place ? Le concept de capital social développé par des sociologues, celui de district industriel qu’utilisent les économistes donnent des éclairages intéressants sur le phénomène, mais en sont trop éloignés pour être utiles. Blogosphère* serait plus pertinent s’il n’était réservé à une petite partie de cette société virtuelle qui se retrouve grâce aux outils du Net. L’image de la place publique, de l’agora à l’antique aurait l’avantage de souligner qu’il s’agit de communautés d’échanges et de discussions, elle ne rendrait cependant pas justice à la variété des préoccupations des participants.
Les auteurs des blogs qui traitent régulièrement de Google, viennent d’horizons très différents. Il y a des journalistes comme John Battelle, des utilisateurs que la technologie fascine, des clients, des prestataires qui vendent des services d’optimisation des sites (les SEO98), des collaborateurs de l’entreprise en activité (ils seraient une quarantaine à avoir créé leur propre blog) ou déjà à la retraite. Il y a encore des militants des droits de l’homme, comme les créateurs de ce blog qui dénonce la censure en Chine (savegooglefreechina), des gens soucieux de la protection des données personnelles et des linguistes, comme Jean Véronis, un chercheur d’Aix-en-Provence qui s’intéresse aux technologies du langage. Leur public, composé d’abonnés (qui reçoivent systématiquement les messages) et de promeneurs (qui les consultent à l’occasion d’une recherche) est tout aussi varié.
Il y a, comme dans toute société, des rôles, mais nul n’est enfermé dedans. Auteurs, abonnés et lecteurs se déplacent en permanence, circulent d’un groupe à l’autre. Et un peu comme l’abeille qui butine porte le pollen de fleur en fleur, ils font circuler les informations. Chaque fois que Google est cité quelque part, il y a de bonnes chances que l’un de ces observateurs en ait connaissance et le fasse savoir aux membres des groupes qu’il visite. À charge pour eux de faire circuler l’information dans leurs propres réseaux. Il leur suffit, pour cela, de créer un lien, de copier, de résumer, de commenter, critiquer le document découvert.
Ce processus de diffusion de l’information est rapide et très efficace. En quelques heures toute la communauté est informée de la dernière nouveauté. Dans celles qui ont suivi le rachat de Writely, un logiciel de traitement de texte sur Internet, des dizaines de milliers de personnes étaient au courant, sans - faut-il le souligner ?- que Google ait fait le moindre effort de communication.
Ces modes nouveaux de diffusion de l’information établissent des ponts entre des milieux qui, autrement, s’ignoreraient. En donnant une tribune à Xiao Quiang, un leader des manifestations de la place Tien an Men devenu militant des droits de l’homme, les créateurs du blog contre la censure ont fait découvrir à des gens qui l’ignoraient la vie politique en Chine et modifié leur regard sur ce qui aurait pu rester une question commerciale.Les blogs crées des relations entre des individus qui vivent dans des univers intellectuels différents et permettent de partager trouvailles, réflexions et découvertes. Bien loin de l’image convenue de l’internaute solitaire devant son écran, Internet tisse en permanence du lien social et produit ce que l’on pourrait appeler une Intelligence Collective Assistée par Ordinateur.99
Cette communauté est internationale. Les quelques exemples donnés un peu plus haut l’attestent : Allemands, Suédois, Norvégiens ou Français ne sont pas moins actifs que les Américains. Leurs blogs ne rencontrent cependant de véritable succès que s’ils utilisent l’anglais. Si les frontières politiques ont disparu sur le web, les barrières linguistiques demeurent, alors même que 30% seulement des blogs sont écrits dans cette langue100. Ce qui crée une géographie de l’information un peu particulière, avec des zones sombres, des terra incognita. Lorsque les autorités brésiliennes ont demandé à Google de livrer des informations sur les internautes qui utilisaient son site Okurt (système communautaire) pour organiser bastons à la sortie des stades et trafics de toutes sortes, la blogosphère est restée étrangement discrète alors même que les demandes voisines du gouvernement américains avaient suscité une grande agitation. Il est vrai que peu de membres de la communauté parlent portugais.
Comme toute société, ces communautés développent des normes de comportement. Usenet, une des premières communautés sur Internet, a créé la « loi de Godwin » qui veut qu’une conversation soit interrompue dès qu’apparaissent dans la conversation les mots Hitler ou nazisme, l’apparition de ces deux symboles de tout ce que l’on déteste signalant que la conversation dérape et glisse vers les échanges d’insultes.
La liberté de donner son opinion, de faire des commentaires pourrait favoriser la circulation de rumeurs, d’informations douteuses, non vérifiées. Ce risque est souvent mis en avant dans la presse. Pourtant, l’expérience montre que les communautés ont développé des mécanismes pour s’en préserver.
La rumeur qui circule de bouche à oreille, tire son efficacité de l’asymétrie dans la relation : celui qui la reçoit en sait moins que celui qui la fait circuler. Sans accès aux informations qui lui permettraient de la démasquer et de la dénoncer, il est condamné à la prendre pour argent comptant s’il ne veut pas passer pour un imbécile, un naïf (« si tu crois ce qu’ils disent ! ») ou un ignorant (« tu ne sais donc pas ? Mais tout le monde est au courant »). Sur le Net, c’est tout le contraire. L’internaute a immédiatement accès aux sources de l’information, aux commentaires, aux critiques. Il peut à tout moment contrôler ce qu’il lit, le vérifier, évaluer la fiabilité de ses interlocuteurs, de leurs sources (les documents n’étant pas effacés, il est possible de vérifier l’histoire d’un interlocuteur, la qualité de ses informations, de ses analyses), donner son avis, corriger les erreurs et lancer des contre-feux. Même lorsque l’auteur refuse le dialogue, l’internaute peut, s’il le souhaite, déposer des commentaires critiques sur les pages contestées101.
Les exemples de ces contrôles abondent. En voici un, parmi d’autres. Fin avril 2006, le Washington Post annonce qu’Amazon a choisi, pour son moteur de recherche A9, de remplacer Google par Microsoft. « Quoique ce ne soit pas affiché, écrit le journaliste, les résultats d’A9 sont dorénavant fournis par Windows Live Search, le nouveau moteur de recherche de Microsoft. » Erreur ! proteste aussitôt sur son blog Nicholas Carr, un économiste qui s’est fait connaître par ses prédictions sur l’avenir du Net. En quelques lignes, il montre comment un internaute peut connaître l’origine des résultats qu’il consulte, ce que le lecteur peut aussitôt vérifier. Et comme son message a été aussitôt repris par plusieurs blogueurs, l’erreur (en l’espèce insignifiante) a été rapidement corrigée.
Certains sont même allés jusqu’à intégrer ce mécanisme de correction dans le produit lui-même, comme eopinions.com, un service de vente sur Internet qui demande à ses clients et visiteurs de donner leur opinion sur les produits mis en vente, mais aussi sur les jugements de ses visiteurs. D’où le développement de toute une littérature critique sur les produits de consommation courante comme on n’en avait jamais vu.
Des communautés au service de l’entreprise
Exploiter les ressources de ces communautés n’est pas une nouveauté. De nombreuses sociétés informatiques le font depuis longtemps, mais Google est la première grande entreprise à avoir pris la mesure de l’importance de ces communautés virtuelles, à avoir compris tout le parti qu’elle pouvait en tirer et à en avoir fait un des moteurs de sa croissance.
Comme d’autres, comme Microsoft, Google met gratuitement à disposition de ses utilisateurs des API (Application Programming Interfaces), ces interfaces qui permettent de développer des applications conviviales sur Internet. Comme Apple, il a créé une base où leurs créateurs peuvent déposer des mini-programmes (les widgets dans le vocabulaire d’Apple) qui personnalisent la page d’accueil, la barre d’outils ou le Desktop. Mais il a poussé cette logique un peu plus loin. Il a mis gratuitement à disposition un logiciel de dessin en 3D, Sketchup, dans le seul but de favoriser le développement d’applications à partir de Google Earth. Il a, surtout, étendu cette coopération à des domaines en général réservés à l’entreprise, comme la traduction de ses écrans, la communication sur ses nouveaux produits ou… l’indexation des images. Si Google est disponible dans 130 langues, nous le devons au travail d’amateurs qui se réunissent régulièrement sur un groupe où ils échangent trucs et astuces sur la meilleure manière de traduire sa documentation. Si, demain, Google se révèle capable de mettre à notre disposition des images avec des légendes, c’est à des internautes bénévoles que nous le devrons : l’entreprise a, en effet, créé un jeu dans lequel l’internaute gagne des points (rien de plus !) chaque fois qu’il tombe d’accord avec d’autres joueurs tirés au sort sur l’indexation des images que la machine leur propose.
Le succès de ces initiatives met en évidence la variété des motivations de ces collaborateurs occasionnels. Certains se lancent dans l’aventure pour le plaisir de participer au projet Google, d’autres par philanthropie, d’autres encore par militantisme : traduire assure la présence de leur langue sur Internet. « J’en ai assez de voir ma mère utiliser la version danoise de Google » écrit l’un de ces traducteurs bénévoles qui proteste contre la lenteur que met Google à publier une traduction de sa page de recherche en norvégien. La qualité des traductions ainsi obtenues, sans commune mesure avec celles que livrent les professionnels, montre également la puissance des contrôles que ces groupes ont mis en place : tout comme nous n’hésitons pas à reprendre un enfant qui commet un erreur de syntaxe, les internautes n’hésitent pas à se corriger.
L’entreprise a, enfin, et c’est sans doute le plus audacieux, autorisé ses collaborateurs à créer leurs propres blogs, en a créé elle-même plusieurs où ses ingénieurs peuvent s’exprimer.
Les communautés au service de la croissance
Ces communautés ont joué un rôle déterminant dans le succès rapide de Google. Il ne serait pas exagéré de dire qu’elles l’ont fait : sans l’intervention de ces communautés, le moteur de recherche ne serait probablement pas ce qu’il est devenu. Il ne se serait en tout cas pas imposé aussi vite. Véritables viviers de compétences dans lesquels puiser des collaborateurs, elles sont également une très riche source d’informations sur l’environnement. Dès qu’une idée nouvelle émerge, ses membres sont les premiers à la deviner, à la mettre en évidence, à s’interroger sur ses chances de s’imposer. Là où les entreprises ordinaires font appel à des études de marché, Google peut se contenter d’écouter le bruissement d’idées, de mots dans son entourage. Les tendances qui intéressent tant les spécialistes du marketing sont là, à l’état brut, dans ces conversations sans fin qui décortiquent, analysent et permettent d’évaluer les innovations. Mais elles ont aussi et surtout joué un rôle déterminant dans la diffusion des innovations.
Lorsque l’on parle de diffusion des innovations, on cite en général la courbe en cloche d’Everett Rogers et sa segmentation de la population d’acheteurs en cinq catégories : les innovateurs (2,5% de la population), les premiers acheteurs (early adopters, 13,5% de la population), la majorité précoce (early majority, 34%), la majorité tardive (late majority, 34% également) et les retardataires (laggards, 16%)102. Ce modèle est facile à comprendre et à appliquer à toute sorte de nouveauté - il y a toujours des pionniers, des suiveurs et des retardataires -, mais il a vieilli. Les théoriciens du marketing lui préfèrent celui développé à la fin des années 1960 par Franck Basss, un universitaire que l’on présente souvent comme le fondateur du marketing scientifique103.
Ce modèle, il faudrait plutôt dire cette équation, s’inspire de l’épidémiologie et repose sur trois éléments : la taille du marché, un coefficient d’innovation (les clients qui achètent sans être influencés par l’état du marché) et un autre d’imitation (les clients dont les décisions sont influencées par celles prises auparavant par d’autres).
Les coefficients d’innovation et d’imitation ne sont pas fixes, comme chez Rogers, mais variables. En d’autres mots, les comportements d’achat ne sont pas liés à des traits psychologiques. Il n’y a pas des individus qui seraient plus naturellement tentés de se comporter en pionniers et d’autres en imitateurs. Ce que l’on peut tous vérifier : les mêmes personnes qui se sont très tôt équipées de micro-ordinateurs peuvent avoir tardé à acheter un téléphone portable et ne pas posséder de caméra numérique.
Par ailleurs, Bass propose une explication du mimétisme : « Les imitateurs, écrit-il, apprennent en un certain sens de ceux qui ont déjà acheté. » Ce faisant, il introduit dans le raisonnement les notions de compétences (on ne se tourne pas vers les mêmes pour un conseil dans le choix d’une toilette ou dans celui d’une automobile), d’apprentissage et de durée (l’apprentissage n’est pas instantané).
Le coefficient d’innovation dépend donc du nombre d’innovateurs ou, plutôt, de ceux qui font la promotion de leurs choix techniques et se comportent en leaders d’opinion, et de la profondeur de leur réseau social. Le coefficient d’imitation dépend, lui, de la fréquence des contacts des clients potentiels avec les leaders d’opinion : plus ils en rencontrent, plus leurs conseils prennent de force puisque ce que dit le premier est confirmé et validé par le second.
Les communautés n’ont pas modifié ce modèle, elles l’ont dopé et tiré vers la gauche et vers le haut la courbe de Bass :
- elles ont élargi le marché qui n’est plus limité au segment défini par les services de marketing (segment dont la taille est souvent tributaire de la capacité des canaux de distribution),
- en augmentant les échanges publics entre innovateurs, elles ont transformé en leaders d’opinion des innovateurs qui ne le seraient pas devenus dans un autre contexte,
- en multipliant les points de vue et les opinions, elles réduisent la durée d’apprentissage et accélèrent donc les achats,
- en élargissant leur réseau social elles ont agrandi la zone d’influence des leaders : le blogger qui vient de tester un produit en Californie touche rapidement l’imitateur installé en Finlande ou en Australie, là où un leader d’opinion « évangélise » dix personnes dans la vie courante, il en « évangélise » 80 ou 100 sur Internet,
- elles ont enfin multiplié les occasions de contact des imitateurs avec les innovateurs. Il suffit que l’imitateur potentiel s’interroge, se pose des questions pour aussitôt trouver des leaders d’opinion prêts à l’informer (et, ce qui n’est pas négligeable, d’autant plus disponibles que leurs interventions sont archivées et qu’ils n’ont pas besoin d’intervenir).
Au fil des années, le modèle de Bass a fait l’objet d’aménagements qui suggèrent que d’autres mécanismes ont pu également jouer leur rôle.
Quelques auteurs ont remplacé la notion d’apprentissage par celle de conformisme. Les consommateurs, n’étant pas des experts, n’ayant ni le temps ni le désir de se renseigner auprès de spécialistes se contenteraient de faire confiance au plus grand nombre et de choisir les produits qui ont le plus de succès104. Si on les suit, les communautés auraient donc favorisé le développement de Google en le rendant plus visible que d’autres.
D’autres auteurs105 ont réintroduit une dimension psychologique à la Rogers pour améliorer la qualité prédictive du modèle. Ils parlent d’une propension à acheter, plus élevée chez certains que chez d’autres, et qu’il serait possible de mesurer. Les premiers acheteurs courent, expliquent-ils, plus de risques que ceux qui suivent : les fournisseurs sont peu connus, les normes inexistantes… les chances de prendre une mauvaise décision, de choisir un produit qui ne sera pas retenu par le marché, sont élevées. Par conséquent, seuls s’aventurent ceux que le risque n’effraie pas.
Parce que le risque est élevé, ces pionniers se rapprochent, s’informent mutuellement. Ils sont les premiers à se renseigner, à lire la presse professionnelle, à fréquenter les groupes de discussion, à y participer, à y collaborer. En favorisant ces échanges, les communautés réduisent le risque encouru : les discussions limitent les options, permettent de stigmatiser les fournisseurs indélicats, favorisent l’émergence de standards, accélèrent la montée en puissance du ou des fournisseurs jugés les meilleurs et les plus fiables.
Dans ces modèles, les communautés ne se contentent pas, comme dans celui de Bass, d’accélérer la diffusion des innovations, elles contribuent à créer des positions dominantes. Sans elles, jamais Google n’occuperait la place qui est aujourd’hui la sienne.
La montée en puissance des communautés a entraîné un regain d’intérêt chez les spécialistes du marketing pour tous les mécanismes liés à la diffusion d’informations par le bouche à oreille, le WOM (word of mouth) en anglais. Des entreprises se sont créées, assez nombreuses pour qu’une association les regroupe. Cette métaphore doit, cependant, être prise avec prudence. Malgré quelques ressemblances les phénomènes sont différents. Le bouche à oreille classique agit sur les acteurs les plus proches, la diffusion se fait par poches ou tâches espacées, les cartes qu’on peut en tirer ressemblent à une peau de léopard, ce qui favorise le développement d’offres et de normes concurrentes. Moins sensibles aux relations de proximité, les communautés se prêtent mieux au développement de positions dominantes. Elles sont, probablement aussi, plus sélectives. La multiplication des échanges entre pionniers favorise la sélection des meilleures solutions et évite le développement de produits de qualité médiocre, ce qui n’est pas toujours le cas dans les diffusions par le bouche à oreille (comme en témoigne le succès de Windows contre le Mac ou, dans le monde anglo-saxon, de Qwerty contre d’autres modes d’organisation des touches sur un clavier…).
Une surveillance de tous les instants
Ces communautés ont construit autour de Google une surveillance qui rappelle le panoptique de Jeremy Bentham auquel rien jamais n’échappe.
Ce contrôle de tous les instants porte, d’abord, sur les produits dans la tradition de l’Open Source. Chaque fois qu’une nouvelle fonction est mise en ligne, la communauté bruisse d’interrogations. Que vaut-elle ? Les internautes se précipitent pour la tester et pour publier les résultats de leurs analyses. Les tests qu’ils imaginent, souvent impitoyables, font régulièrement l’objet de discussions approfondies.
La stratégie est également l’objet d’une surveillance minutieuse : il n’est pas une décision de l’entreprise qui ne soit commentée, analysée, décortiquée. Pourquoi cette innovation ? Pourquoi à ce moment ? Pour qui ? Le rachat de Writely, un logiciel de traitement de texte sur le web, est-il l’annonce d’une attaque frontale contre Microsoft et Office ? Ou seulement un outil de plus pour rédiger plus facilement des blogs ? Qu’en attend l’entreprise ? Veut-elle se substituer à Microsoft et lui contester sa domination dans le monde bureautique ?
Censure en Chine Protection des données privées
Fraude sur les clics Copyright
Cette surveillance porte enfin sur des questions éthiques. Quelle que soit leur origine, tous les membres de la blogosphère partagent une même conviction : les moteurs de recherche, les blogs… vont révolutionner notre monde et la manière dont nous allons vivre ensemble dans des communautés virtuelles élargies. Il est donc légitime de se préoccuper de la dimension morale ou, si l’on préfère, politique de ces outils en même temps que de leurs performances. Quatre thèmes reviennent régulièrement dans les commentaires : la protection des données privées (jusqu’où les moteurs de recherche peuvent-ils aller ?), la censure (Google a-t-il le droit de censurer les informations ?), l’honnêteté dans le traitement des données (la question concerne tous ses clients qui craignent la fraude sur les clics) et les droits de propriété intellectuelle.
Les échanges sur ces questions éthiques ont un profil très particulier : s’il y a des pics liés à l’actualité, comme dans le cas de la censure (dans la période du sondage, Google a été fortement critiqué pour avoir signé un accord avec les autorités chinoises conduisant à la censure de certains sites), le « bruit » est constant. Il y a en permanence des messages. Il est vrai que ces questions d’éthique jouent un rôle tout particulier dans une industrie qui non contente d’échapper (mais pour combien de temps ?) à toute réglementation est amenée à contourner ou à négliger celles qui existent (copyright, droit d’auteur, protection des données privées…). Les internautes sont d’autant plus attentifs aux comportements de Google qu’ils savent bien que rien, sinon un code privé (le très célèbre do no harm) ne peut l’empêcher de mal se comporter.
Un réel pouvoir d’influence
Le management de Google ne peut, naturellement, négliger ce qui se dit dans ces communautés106. Le moindre défaut étant immédiatement identifié, mis en évidence et porté à la connaissance des utilisateurs, du marché et du public au travers de la presse qui nourrit ses articles de ce que disent les bloggers107, l’entreprise ne peut que corriger ses défauts. On l’a vu lorsque Google a dû revoir la première version de son moteur de recherche de vidéos sous la pression de ses utilisateurs. Ces communautés servent également d’aiguillon : tout retard pris sur la concurrence est immédiatement commenté, critiqué. Si Google cessait pendant quelques semaines ou quelques mois d’innover, on s’interrogerait aussitôt sur ses difficultés, sur ses problèmes, sur ses « pannes créatrices ». Et comme ces blogs sont aussi lus par les financiers et par les journalistes, c’est son image qui en prendrait rapidement un coup.
De la même manière, les questions répétées sur leur stratégie ont fini par convaincre les dirigeants de l’entreprise d’afficher plus clairement leurs objectifs, ce qu’ils ont fait, à leur manière, en faisant appel aux mathématiques. C’est à l’occasion d’une conférence devant des analystes financiers début 2005 qu’est venue cette présentation reprise depuis dans de nombreuses interviews, comme dans celle de Marissa Mayer au Spiegel en avril 2006 : « Notre stratégie est celle du 70/20/10, comme nous l’appelons entre nous. Nous consacrons 70% de notre énergie à l’amélioration de notre moteur de recherche et à la publicité, 20% à des domaines voisins (les satellites) et seulement 10% à des idées et concepts nouveaux. » Réponse habile qui satisfait tout à la fois les marchés financiers (l’essentiel des efforts portent sur le cœur de métier de l’entreprise) et la blogosphère qui se préoccupe d’abord d’innovations.
Mais c’est à l’occasion de l’accord avec les autorités chinoises que l’on a peut-être le mieux saisi l’importance que Sergey Brin et Larry Page attachent à l’opinion des communautés qui les entourent. Ils auraient pu, comme bien d’autres dans des circonstances comparables, se contenter de publier un vague communiqué de presse et d’attendre que l’orage passe. Ils auraient pu attendre que la grande presse, les médias nationaux, des commissions d’enquête parlementaire s’emparent du sujet (ce qu’elles ont fait) pour réagir. Ils ont procédé tout autrement : ils ont d’abord répondu aux communautés qui les entourent, comme l’indiquent la technique utilisée, un message dans le blog, et le ton choisi.
Plutôt que de se justifier, ils ont sciemment mis en scène leurs interrogations, leurs hésitations, les conflits au sommet de l’entreprise entre ceux qui voulaient y aller coûte que coûte et ceux que la dimension morale et politique de l’affaire préoccupaient. « Lancer un domaine Google en Chine n’est certainement pas une décision que nous avons prise à la légère, expliquait en janvier 2006 le blog officiel de Google. Pendant des années nous nous sommes demandés si notre entrée sur le marché chinois était compatible avec notre mission et nos valeurs. Nos dirigeants ont passé, ces derniers mois, beaucoup de temps à parler avec beaucoup de monde, depuis ceux qui applaudissent le gouvernement chinois pour son choix de l’économie de marché (…) jusqu’à ceux qui désapprouvent de nombreux aspects de sa politique. Nous avons en définitive pris notre décision en nous demandant quelle était la meilleure manière de poursuivre notre objectif d’organiser l’information mondiale et de la rendre universellement accessible et utile. » C’est un calcul utilitariste à la Bentham (la somme des peines et des plaisirs) qui a, en définitive, poursuit l’auteur de ce blog, emporté la décision : « filtrer nos résultats est clairement une entorse à nos principes. Mais ne rien offrir à un cinquième de la population mondiale en aurait été une infiniment plus grave. » Dans des commentaires ultérieurs, Larry Page a même suggéré que l’entrée de Google en Chine avait eu l’effet positif de faire parler de la censure en Chine108. Ce qui n’est pas complètement faux si l’on en juge par le volume des questions posées sur le sujet tant en anglais qu’en chinois, telle que les révèlent les analyses des questions posées sur Google. Reste que la dimension économique n’est à aucun moment abordée. Comme si elle était secondaire.
La réputation comme mécanisme d’incitation
Ces communautés tiennent leur pouvoir d’influence de ce qu’elles sont gardiennes de l’un des actifs majeurs de l’entreprise : sa réputation.
On connaît depuis longtemps l’importance de la réputation pour les entreprises, mais on ne l’avait jamais si bien mesurée que depuis que le commerce sur Internet a amené économistes et spécialistes du marketing à y regarder de plus près. Ils se sont intéressés aux ventes de cartes postales, de guitares électriques, de bandes dessinées, d’invitations à Gmail sur e-bay, le grand magasin en ligne. Ils ont multiplié les expériences, comparé les performances des vendeurs connus depuis longtemps et des nouveaux venus. Leur conclusion est sans appel : une bonne réputation aide à vendre et fait vendre plus cher. Et les écarts sont significatifs : plus de 5% de ventes avec des prix supérieurs de 6% pour les invitations à Gmail, plus 7,6% pour les vendeurs de cartes postales…
Une bonne réputation modifie également les perceptions. Des études réalisées selon le principe des tests à l’aveugle, comme en pratiquent les spécialistes du marketing alimentaire lui donnent un avantage certain. La même page de résultats présentée à 1 000 internautes en satisfait 800 lorsqu’on leur dit qu’il s’agit de résultats trouvés sur Google et à peine plus de 700 lorsqu’on le leur cache. Autant dire que lorsque l’on dispose d’une bonne réputation, on a tout intérêt à la conserver. Encore faut-il la mériter et éviter de la confondre avec la notoriété que l’on obtient en imprimant l’image d’une marque dans la tête des consommateurs comme le croient trop souvent les spécialistes de la communication.
Le responsable du graphisme de la page d’accueil de Google à la fin des années 1990 raconte sa surprise et son inquiétude lorsque Sergey Brin voulut faire bouger le logo. « Une des rares convictions que j’ai amenées avec moi chez Google, conviction tirée de la lecture de deux livres sur les marques, est qu’il fallait présenter la signature graphique de l’entreprise toujours de la même manière. Si l’on voulait qu’elle pénètre la conscience du public, il ne fallait surtout pas la changer. Aussi, j’ai été très surpris quand Sergey m’a dit qu’il voulait jouer avec notre logo sur notre page d’accueil. Non seulement, c’était l’endroit où on le voyait le mieux, c’était même le seul. Nous ne faisions pas de publicité à la télévision ou dans la presse. Il y avait notre logo qui flottait sur la page blanche et rien d’autre. Et nous n’étions pas si connus en 1999 que nous pouvions croire que les gens avaient intégré notre image. Mais Sergey a insisté pour l’on modifie notre logo le jour de Thanksgiving et les jours qui suivent. Ce serait comme une bande dessinée que les gens viendraient lire tous les jours. J’ai essayé de lui expliquer, sans être condescendant, pourquoi ce n’était pas une bonne manière de gérer sa marque. Je n’étais pas le seul de cet avis. Il y avait un consensus chez les professionnels du marketing selon lequel c’était une erreur et que cela ne pourrait que nous faire du tort. » Sergey Brin est, en définitive, parvenu à ses fins et, comme le reconnaît aujourd’hui Doug Edwards, l’auteur de ces remarques, il avait raison : c’est la qualité de son algorithme, de ses produits et services qui fait la réputation d’une entreprise, pas son logo.
Une partie prenante
Pour les moralistes, la recherche d’une bonne réputation est un handicap sur le chemin de l’éthique. « La recherche de la réputation est pour nous une forte entrave, parce qu’il faut nécessairement, pour l’atteindre, diriger sa vie au gré des hommes, éviter ce que le vulgaire évite et courir après ce qu’il recherche »109, écrit Spinoza. Pour des entreprises engagées, comme Google, sur un marché où une bonne réputation est un actif majeur, elle est tout au contraire une puissante incitation à se conformer au mieux aux intérêts de ses clients. Le rôle que jouent dans sa création les communautés en fait une véritable partie prenante de l’entreprise, un stakeholder* au sens des théories de la gouvernance. On sait que cette expression décrit « toute personne ou groupe qui peut affecter ou qui est affecté par une entreprise »110.
Les communautés n’ont pas de représentants élus dans les conseils d’administration, comme en ont les actionnaires ou les salariés. Mais en donnant la parole aux consommateurs qui ne l’ont pas d’ordinaire, elles déplacent les lignes, modifient les équilibres et les rapports de force au sein même de l’entreprise.
Prenant en charge quelques-unes des fonctions confiées ailleurs à la vente ou au marketing, ces communautés ont renforcé, chez Google, le pouvoir des ingénieurs aux dépens du management et de la technostructure.
Elles contrebalancent l’influence de tous ceux qui aimeraient faire évoluer le modèle économique de l’entreprise. Tous les articles que la presse financière consacre à Google le soulignent : n’avoir qu’une seule source de revenus, la publicité, est dangereux111. Le risque est-il réel ? Peu importe. Il suffit que les marchés le croient pour que leurs représentants poussent l’entreprise à abandonner la gratuité complète.
Ces communautés interviennent enfin dans le débat politique. Faut-il réglementer l’activité sur le Net, l’organiser, la soumettre au contrôle des pouvoirs publics ? Les pressions pour aller dans ce sens sont nombreuses. Elles émanent de tous ceux que les nouvelles technologies menacent : industriels installés depuis longtemps dans le paysage, qui disposent d’un poids politique dont ils usent et abusent pour défendre leurs positions. Le faire serait évidemment aller à l’encontre de l’intérêt des internautes. Leur soutien aidera-il les moteurs de recherche à résister à la pression des industries de la téléphonie ou du câble ? Rien n’est moins sûr, tant les enjeux sont lourds et ces puissantes industries habituées au lobbying. Mais la bataille change de nature. Ce ne sont plus des lobbies classiques contre d’autres lobbies, ce sont des citoyens organisés en réseaux contre les industries organisées en groupes de pression.
De toutes les batailles qui se dessinent, la plus importante sera celle de la protection des données privées. De son issue dépendent la croissance de Google et, de manière plus générale, celle des moteurs de recherche. Or, les oppositions sont tranchées et les rapports de force compliqués. Plus que des alliés, Google peut espérer trouver dans les communautés des partenaires, des spécialistes qui partagent tout à la fois son désir de voir se développer les technologies et les craintes des utilisateurs les plus frileux. Lauren Weinstein est un de ces spécialistes à cheval sur deux mondes. Informaticien, il a collaboré aux premiers développements d’Arpanet, l’ancêtre d’Internet, et il connaît mieux que quiconque les faiblesses du web112. Devenu ardent défenseur de la protection des données privées, il lui est arrivé de critiquer vivement Google mais il est aussi intervenu devant les ingénieurs de Google, dans les locaux de l’entreprise, à la demande de la direction, pour donner son point de vue. Sera-t-il de ceux qui apporteront une solution ? Dans une lettre ouverte à l’entreprise, il demande la création d’une équipe dédiée à la protection des données des utilisateurs et dont la mission serait de s’assurer que les produits respectent bien des normes satisfaisantes. S’il est écouté, et l’on peut parier qu’il finira par l’être si son initiative est relayée par d’autres au sein de la communauté, les utilisateurs auront imposé leur loi à l’entreprise. On pourra alors vraiment dire que, forts de leur impact sur la réputation de l’entreprise, ils se seront imposés comme un partenaire incontournable.
On associe en général aux parties prenantes, aux stakeholders la notion de propriété. Ils sont propriétaires d’une partie des actifs de l’entreprise, le capital pour les actionnaires, les compétences et savoir-faire pour les salariés. Ces communautés donnent aux consommateurs, aux clients, la possibilité de s’approprier cet autre actif immatériel de l’entreprise qu’est sa réputation ou, plutôt sa marque. C’est ce que le magazine Business Week appelait dans une expression qui semble être appelée à durer la « démocratisation de la marque ».113
McKinsey en introduction d’une étude sur le marketing96.
On connaissait les entreprises entourées d’une armée de fidèles, comme Apple, celles qui doivent faire face à des campagnes de presse hostiles, pétroliers, chimistes, spécialistes de l’armement ou de l’agro-alimentaire… on ne connaissait pas d’entreprise en permanence sous le regard de milliers d’observateurs un peu partout dans le monde, comme peut l’être Google.
Un nouvel acteur : les communautés
Des dizaines de blogs traitent régulièrement de son actualité, de ses projets et produits. Certains sont spécialisés dans la surveillance du moteur de recherche comme Google Blogoscoped que rédige, chaque jour, Philipp Lensen, un Allemand de Stuttgart qui a abandonné, en septembre 2005, son emploi pour se consacrer à cette activité. D’autres s’intéressent aux technologies de la recherche, comme Searchengine de Garrett French vers lequel pointent en permanence 150 sites. D’autres, encore, ne traitent que de la publicité, des médias ou de certaines fonctions, comme Ogle earth qui ne parle que de Google Earth, le service de cartographie que le moteur de recherche met à la disposition de ses visiteurs. Sujet trop étroit ? Pas si l’on en juge par sa fréquentation. Rédigé par un Belge installé à Stockholm, ce blog a séduit assez de visiteurs pour avoir en quelques semaines plus de 1 200 abonnés.
Évaluer le volume de ces échanges n’est pas facile. Mais tout indique qu’ils sont très nombreux. Si l’on s’en tient aux statistiques de Technorati, une société spécialisée dans l’observation du monde des blogs, de 5 000 à 30 000 messages de blogs traitent chaque jour de Google97. Et ces messages sont lus par des dizaines de milliers d’internautes qui peuvent aussi bien s’exprimer dans des forums ou des groupes…
Google sur Technorati (de mai 2005 à fin avril 2006)
Pour décrire cet univers que l’on connaît encore mal, les auteurs américains parlent de communautés. Le mot va sans doute s’imposer même s’il n’est pas, avec ses connotations philosophiques (le communautarisme) et politiques, le mieux choisi. Mais que mettre à la place ? Le concept de capital social développé par des sociologues, celui de district industriel qu’utilisent les économistes donnent des éclairages intéressants sur le phénomène, mais en sont trop éloignés pour être utiles. Blogosphère* serait plus pertinent s’il n’était réservé à une petite partie de cette société virtuelle qui se retrouve grâce aux outils du Net. L’image de la place publique, de l’agora à l’antique aurait l’avantage de souligner qu’il s’agit de communautés d’échanges et de discussions, elle ne rendrait cependant pas justice à la variété des préoccupations des participants.
Les auteurs des blogs qui traitent régulièrement de Google, viennent d’horizons très différents. Il y a des journalistes comme John Battelle, des utilisateurs que la technologie fascine, des clients, des prestataires qui vendent des services d’optimisation des sites (les SEO98), des collaborateurs de l’entreprise en activité (ils seraient une quarantaine à avoir créé leur propre blog) ou déjà à la retraite. Il y a encore des militants des droits de l’homme, comme les créateurs de ce blog qui dénonce la censure en Chine (savegooglefreechina), des gens soucieux de la protection des données personnelles et des linguistes, comme Jean Véronis, un chercheur d’Aix-en-Provence qui s’intéresse aux technologies du langage. Leur public, composé d’abonnés (qui reçoivent systématiquement les messages) et de promeneurs (qui les consultent à l’occasion d’une recherche) est tout aussi varié.
Il y a, comme dans toute société, des rôles, mais nul n’est enfermé dedans. Auteurs, abonnés et lecteurs se déplacent en permanence, circulent d’un groupe à l’autre. Et un peu comme l’abeille qui butine porte le pollen de fleur en fleur, ils font circuler les informations. Chaque fois que Google est cité quelque part, il y a de bonnes chances que l’un de ces observateurs en ait connaissance et le fasse savoir aux membres des groupes qu’il visite. À charge pour eux de faire circuler l’information dans leurs propres réseaux. Il leur suffit, pour cela, de créer un lien, de copier, de résumer, de commenter, critiquer le document découvert.
Ce processus de diffusion de l’information est rapide et très efficace. En quelques heures toute la communauté est informée de la dernière nouveauté. Dans celles qui ont suivi le rachat de Writely, un logiciel de traitement de texte sur Internet, des dizaines de milliers de personnes étaient au courant, sans - faut-il le souligner ?- que Google ait fait le moindre effort de communication.
Ces modes nouveaux de diffusion de l’information établissent des ponts entre des milieux qui, autrement, s’ignoreraient. En donnant une tribune à Xiao Quiang, un leader des manifestations de la place Tien an Men devenu militant des droits de l’homme, les créateurs du blog contre la censure ont fait découvrir à des gens qui l’ignoraient la vie politique en Chine et modifié leur regard sur ce qui aurait pu rester une question commerciale.Les blogs crées des relations entre des individus qui vivent dans des univers intellectuels différents et permettent de partager trouvailles, réflexions et découvertes. Bien loin de l’image convenue de l’internaute solitaire devant son écran, Internet tisse en permanence du lien social et produit ce que l’on pourrait appeler une Intelligence Collective Assistée par Ordinateur.99
Cette communauté est internationale. Les quelques exemples donnés un peu plus haut l’attestent : Allemands, Suédois, Norvégiens ou Français ne sont pas moins actifs que les Américains. Leurs blogs ne rencontrent cependant de véritable succès que s’ils utilisent l’anglais. Si les frontières politiques ont disparu sur le web, les barrières linguistiques demeurent, alors même que 30% seulement des blogs sont écrits dans cette langue100. Ce qui crée une géographie de l’information un peu particulière, avec des zones sombres, des terra incognita. Lorsque les autorités brésiliennes ont demandé à Google de livrer des informations sur les internautes qui utilisaient son site Okurt (système communautaire) pour organiser bastons à la sortie des stades et trafics de toutes sortes, la blogosphère est restée étrangement discrète alors même que les demandes voisines du gouvernement américains avaient suscité une grande agitation. Il est vrai que peu de membres de la communauté parlent portugais.
Comme toute société, ces communautés développent des normes de comportement. Usenet, une des premières communautés sur Internet, a créé la « loi de Godwin » qui veut qu’une conversation soit interrompue dès qu’apparaissent dans la conversation les mots Hitler ou nazisme, l’apparition de ces deux symboles de tout ce que l’on déteste signalant que la conversation dérape et glisse vers les échanges d’insultes.
La liberté de donner son opinion, de faire des commentaires pourrait favoriser la circulation de rumeurs, d’informations douteuses, non vérifiées. Ce risque est souvent mis en avant dans la presse. Pourtant, l’expérience montre que les communautés ont développé des mécanismes pour s’en préserver.
La rumeur qui circule de bouche à oreille, tire son efficacité de l’asymétrie dans la relation : celui qui la reçoit en sait moins que celui qui la fait circuler. Sans accès aux informations qui lui permettraient de la démasquer et de la dénoncer, il est condamné à la prendre pour argent comptant s’il ne veut pas passer pour un imbécile, un naïf (« si tu crois ce qu’ils disent ! ») ou un ignorant (« tu ne sais donc pas ? Mais tout le monde est au courant »). Sur le Net, c’est tout le contraire. L’internaute a immédiatement accès aux sources de l’information, aux commentaires, aux critiques. Il peut à tout moment contrôler ce qu’il lit, le vérifier, évaluer la fiabilité de ses interlocuteurs, de leurs sources (les documents n’étant pas effacés, il est possible de vérifier l’histoire d’un interlocuteur, la qualité de ses informations, de ses analyses), donner son avis, corriger les erreurs et lancer des contre-feux. Même lorsque l’auteur refuse le dialogue, l’internaute peut, s’il le souhaite, déposer des commentaires critiques sur les pages contestées101.
Les exemples de ces contrôles abondent. En voici un, parmi d’autres. Fin avril 2006, le Washington Post annonce qu’Amazon a choisi, pour son moteur de recherche A9, de remplacer Google par Microsoft. « Quoique ce ne soit pas affiché, écrit le journaliste, les résultats d’A9 sont dorénavant fournis par Windows Live Search, le nouveau moteur de recherche de Microsoft. » Erreur ! proteste aussitôt sur son blog Nicholas Carr, un économiste qui s’est fait connaître par ses prédictions sur l’avenir du Net. En quelques lignes, il montre comment un internaute peut connaître l’origine des résultats qu’il consulte, ce que le lecteur peut aussitôt vérifier. Et comme son message a été aussitôt repris par plusieurs blogueurs, l’erreur (en l’espèce insignifiante) a été rapidement corrigée.
Certains sont même allés jusqu’à intégrer ce mécanisme de correction dans le produit lui-même, comme eopinions.com, un service de vente sur Internet qui demande à ses clients et visiteurs de donner leur opinion sur les produits mis en vente, mais aussi sur les jugements de ses visiteurs. D’où le développement de toute une littérature critique sur les produits de consommation courante comme on n’en avait jamais vu.
Des communautés au service de l’entreprise
Exploiter les ressources de ces communautés n’est pas une nouveauté. De nombreuses sociétés informatiques le font depuis longtemps, mais Google est la première grande entreprise à avoir pris la mesure de l’importance de ces communautés virtuelles, à avoir compris tout le parti qu’elle pouvait en tirer et à en avoir fait un des moteurs de sa croissance.
Comme d’autres, comme Microsoft, Google met gratuitement à disposition de ses utilisateurs des API (Application Programming Interfaces), ces interfaces qui permettent de développer des applications conviviales sur Internet. Comme Apple, il a créé une base où leurs créateurs peuvent déposer des mini-programmes (les widgets dans le vocabulaire d’Apple) qui personnalisent la page d’accueil, la barre d’outils ou le Desktop. Mais il a poussé cette logique un peu plus loin. Il a mis gratuitement à disposition un logiciel de dessin en 3D, Sketchup, dans le seul but de favoriser le développement d’applications à partir de Google Earth. Il a, surtout, étendu cette coopération à des domaines en général réservés à l’entreprise, comme la traduction de ses écrans, la communication sur ses nouveaux produits ou… l’indexation des images. Si Google est disponible dans 130 langues, nous le devons au travail d’amateurs qui se réunissent régulièrement sur un groupe où ils échangent trucs et astuces sur la meilleure manière de traduire sa documentation. Si, demain, Google se révèle capable de mettre à notre disposition des images avec des légendes, c’est à des internautes bénévoles que nous le devrons : l’entreprise a, en effet, créé un jeu dans lequel l’internaute gagne des points (rien de plus !) chaque fois qu’il tombe d’accord avec d’autres joueurs tirés au sort sur l’indexation des images que la machine leur propose.
Le succès de ces initiatives met en évidence la variété des motivations de ces collaborateurs occasionnels. Certains se lancent dans l’aventure pour le plaisir de participer au projet Google, d’autres par philanthropie, d’autres encore par militantisme : traduire assure la présence de leur langue sur Internet. « J’en ai assez de voir ma mère utiliser la version danoise de Google » écrit l’un de ces traducteurs bénévoles qui proteste contre la lenteur que met Google à publier une traduction de sa page de recherche en norvégien. La qualité des traductions ainsi obtenues, sans commune mesure avec celles que livrent les professionnels, montre également la puissance des contrôles que ces groupes ont mis en place : tout comme nous n’hésitons pas à reprendre un enfant qui commet un erreur de syntaxe, les internautes n’hésitent pas à se corriger.
L’entreprise a, enfin, et c’est sans doute le plus audacieux, autorisé ses collaborateurs à créer leurs propres blogs, en a créé elle-même plusieurs où ses ingénieurs peuvent s’exprimer.
Les communautés au service de la croissance
Ces communautés ont joué un rôle déterminant dans le succès rapide de Google. Il ne serait pas exagéré de dire qu’elles l’ont fait : sans l’intervention de ces communautés, le moteur de recherche ne serait probablement pas ce qu’il est devenu. Il ne se serait en tout cas pas imposé aussi vite. Véritables viviers de compétences dans lesquels puiser des collaborateurs, elles sont également une très riche source d’informations sur l’environnement. Dès qu’une idée nouvelle émerge, ses membres sont les premiers à la deviner, à la mettre en évidence, à s’interroger sur ses chances de s’imposer. Là où les entreprises ordinaires font appel à des études de marché, Google peut se contenter d’écouter le bruissement d’idées, de mots dans son entourage. Les tendances qui intéressent tant les spécialistes du marketing sont là, à l’état brut, dans ces conversations sans fin qui décortiquent, analysent et permettent d’évaluer les innovations. Mais elles ont aussi et surtout joué un rôle déterminant dans la diffusion des innovations.
Lorsque l’on parle de diffusion des innovations, on cite en général la courbe en cloche d’Everett Rogers et sa segmentation de la population d’acheteurs en cinq catégories : les innovateurs (2,5% de la population), les premiers acheteurs (early adopters, 13,5% de la population), la majorité précoce (early majority, 34%), la majorité tardive (late majority, 34% également) et les retardataires (laggards, 16%)102. Ce modèle est facile à comprendre et à appliquer à toute sorte de nouveauté - il y a toujours des pionniers, des suiveurs et des retardataires -, mais il a vieilli. Les théoriciens du marketing lui préfèrent celui développé à la fin des années 1960 par Franck Basss, un universitaire que l’on présente souvent comme le fondateur du marketing scientifique103.
Ce modèle, il faudrait plutôt dire cette équation, s’inspire de l’épidémiologie et repose sur trois éléments : la taille du marché, un coefficient d’innovation (les clients qui achètent sans être influencés par l’état du marché) et un autre d’imitation (les clients dont les décisions sont influencées par celles prises auparavant par d’autres).
Les coefficients d’innovation et d’imitation ne sont pas fixes, comme chez Rogers, mais variables. En d’autres mots, les comportements d’achat ne sont pas liés à des traits psychologiques. Il n’y a pas des individus qui seraient plus naturellement tentés de se comporter en pionniers et d’autres en imitateurs. Ce que l’on peut tous vérifier : les mêmes personnes qui se sont très tôt équipées de micro-ordinateurs peuvent avoir tardé à acheter un téléphone portable et ne pas posséder de caméra numérique.
Par ailleurs, Bass propose une explication du mimétisme : « Les imitateurs, écrit-il, apprennent en un certain sens de ceux qui ont déjà acheté. » Ce faisant, il introduit dans le raisonnement les notions de compétences (on ne se tourne pas vers les mêmes pour un conseil dans le choix d’une toilette ou dans celui d’une automobile), d’apprentissage et de durée (l’apprentissage n’est pas instantané).
Le coefficient d’innovation dépend donc du nombre d’innovateurs ou, plutôt, de ceux qui font la promotion de leurs choix techniques et se comportent en leaders d’opinion, et de la profondeur de leur réseau social. Le coefficient d’imitation dépend, lui, de la fréquence des contacts des clients potentiels avec les leaders d’opinion : plus ils en rencontrent, plus leurs conseils prennent de force puisque ce que dit le premier est confirmé et validé par le second.
Les communautés n’ont pas modifié ce modèle, elles l’ont dopé et tiré vers la gauche et vers le haut la courbe de Bass :
- elles ont élargi le marché qui n’est plus limité au segment défini par les services de marketing (segment dont la taille est souvent tributaire de la capacité des canaux de distribution),
- en augmentant les échanges publics entre innovateurs, elles ont transformé en leaders d’opinion des innovateurs qui ne le seraient pas devenus dans un autre contexte,
- en multipliant les points de vue et les opinions, elles réduisent la durée d’apprentissage et accélèrent donc les achats,
- en élargissant leur réseau social elles ont agrandi la zone d’influence des leaders : le blogger qui vient de tester un produit en Californie touche rapidement l’imitateur installé en Finlande ou en Australie, là où un leader d’opinion « évangélise » dix personnes dans la vie courante, il en « évangélise » 80 ou 100 sur Internet,
- elles ont enfin multiplié les occasions de contact des imitateurs avec les innovateurs. Il suffit que l’imitateur potentiel s’interroge, se pose des questions pour aussitôt trouver des leaders d’opinion prêts à l’informer (et, ce qui n’est pas négligeable, d’autant plus disponibles que leurs interventions sont archivées et qu’ils n’ont pas besoin d’intervenir).
Au fil des années, le modèle de Bass a fait l’objet d’aménagements qui suggèrent que d’autres mécanismes ont pu également jouer leur rôle.
Quelques auteurs ont remplacé la notion d’apprentissage par celle de conformisme. Les consommateurs, n’étant pas des experts, n’ayant ni le temps ni le désir de se renseigner auprès de spécialistes se contenteraient de faire confiance au plus grand nombre et de choisir les produits qui ont le plus de succès104. Si on les suit, les communautés auraient donc favorisé le développement de Google en le rendant plus visible que d’autres.
D’autres auteurs105 ont réintroduit une dimension psychologique à la Rogers pour améliorer la qualité prédictive du modèle. Ils parlent d’une propension à acheter, plus élevée chez certains que chez d’autres, et qu’il serait possible de mesurer. Les premiers acheteurs courent, expliquent-ils, plus de risques que ceux qui suivent : les fournisseurs sont peu connus, les normes inexistantes… les chances de prendre une mauvaise décision, de choisir un produit qui ne sera pas retenu par le marché, sont élevées. Par conséquent, seuls s’aventurent ceux que le risque n’effraie pas.
Parce que le risque est élevé, ces pionniers se rapprochent, s’informent mutuellement. Ils sont les premiers à se renseigner, à lire la presse professionnelle, à fréquenter les groupes de discussion, à y participer, à y collaborer. En favorisant ces échanges, les communautés réduisent le risque encouru : les discussions limitent les options, permettent de stigmatiser les fournisseurs indélicats, favorisent l’émergence de standards, accélèrent la montée en puissance du ou des fournisseurs jugés les meilleurs et les plus fiables.
Dans ces modèles, les communautés ne se contentent pas, comme dans celui de Bass, d’accélérer la diffusion des innovations, elles contribuent à créer des positions dominantes. Sans elles, jamais Google n’occuperait la place qui est aujourd’hui la sienne.
La montée en puissance des communautés a entraîné un regain d’intérêt chez les spécialistes du marketing pour tous les mécanismes liés à la diffusion d’informations par le bouche à oreille, le WOM (word of mouth) en anglais. Des entreprises se sont créées, assez nombreuses pour qu’une association les regroupe. Cette métaphore doit, cependant, être prise avec prudence. Malgré quelques ressemblances les phénomènes sont différents. Le bouche à oreille classique agit sur les acteurs les plus proches, la diffusion se fait par poches ou tâches espacées, les cartes qu’on peut en tirer ressemblent à une peau de léopard, ce qui favorise le développement d’offres et de normes concurrentes. Moins sensibles aux relations de proximité, les communautés se prêtent mieux au développement de positions dominantes. Elles sont, probablement aussi, plus sélectives. La multiplication des échanges entre pionniers favorise la sélection des meilleures solutions et évite le développement de produits de qualité médiocre, ce qui n’est pas toujours le cas dans les diffusions par le bouche à oreille (comme en témoigne le succès de Windows contre le Mac ou, dans le monde anglo-saxon, de Qwerty contre d’autres modes d’organisation des touches sur un clavier…).
Une surveillance de tous les instants
Ces communautés ont construit autour de Google une surveillance qui rappelle le panoptique de Jeremy Bentham auquel rien jamais n’échappe.
Ce contrôle de tous les instants porte, d’abord, sur les produits dans la tradition de l’Open Source. Chaque fois qu’une nouvelle fonction est mise en ligne, la communauté bruisse d’interrogations. Que vaut-elle ? Les internautes se précipitent pour la tester et pour publier les résultats de leurs analyses. Les tests qu’ils imaginent, souvent impitoyables, font régulièrement l’objet de discussions approfondies.
La stratégie est également l’objet d’une surveillance minutieuse : il n’est pas une décision de l’entreprise qui ne soit commentée, analysée, décortiquée. Pourquoi cette innovation ? Pourquoi à ce moment ? Pour qui ? Le rachat de Writely, un logiciel de traitement de texte sur le web, est-il l’annonce d’une attaque frontale contre Microsoft et Office ? Ou seulement un outil de plus pour rédiger plus facilement des blogs ? Qu’en attend l’entreprise ? Veut-elle se substituer à Microsoft et lui contester sa domination dans le monde bureautique ?
Censure en Chine Protection des données privées
Fraude sur les clics Copyright
Cette surveillance porte enfin sur des questions éthiques. Quelle que soit leur origine, tous les membres de la blogosphère partagent une même conviction : les moteurs de recherche, les blogs… vont révolutionner notre monde et la manière dont nous allons vivre ensemble dans des communautés virtuelles élargies. Il est donc légitime de se préoccuper de la dimension morale ou, si l’on préfère, politique de ces outils en même temps que de leurs performances. Quatre thèmes reviennent régulièrement dans les commentaires : la protection des données privées (jusqu’où les moteurs de recherche peuvent-ils aller ?), la censure (Google a-t-il le droit de censurer les informations ?), l’honnêteté dans le traitement des données (la question concerne tous ses clients qui craignent la fraude sur les clics) et les droits de propriété intellectuelle.
Les échanges sur ces questions éthiques ont un profil très particulier : s’il y a des pics liés à l’actualité, comme dans le cas de la censure (dans la période du sondage, Google a été fortement critiqué pour avoir signé un accord avec les autorités chinoises conduisant à la censure de certains sites), le « bruit » est constant. Il y a en permanence des messages. Il est vrai que ces questions d’éthique jouent un rôle tout particulier dans une industrie qui non contente d’échapper (mais pour combien de temps ?) à toute réglementation est amenée à contourner ou à négliger celles qui existent (copyright, droit d’auteur, protection des données privées…). Les internautes sont d’autant plus attentifs aux comportements de Google qu’ils savent bien que rien, sinon un code privé (le très célèbre do no harm) ne peut l’empêcher de mal se comporter.
Un réel pouvoir d’influence
Le management de Google ne peut, naturellement, négliger ce qui se dit dans ces communautés106. Le moindre défaut étant immédiatement identifié, mis en évidence et porté à la connaissance des utilisateurs, du marché et du public au travers de la presse qui nourrit ses articles de ce que disent les bloggers107, l’entreprise ne peut que corriger ses défauts. On l’a vu lorsque Google a dû revoir la première version de son moteur de recherche de vidéos sous la pression de ses utilisateurs. Ces communautés servent également d’aiguillon : tout retard pris sur la concurrence est immédiatement commenté, critiqué. Si Google cessait pendant quelques semaines ou quelques mois d’innover, on s’interrogerait aussitôt sur ses difficultés, sur ses problèmes, sur ses « pannes créatrices ». Et comme ces blogs sont aussi lus par les financiers et par les journalistes, c’est son image qui en prendrait rapidement un coup.
De la même manière, les questions répétées sur leur stratégie ont fini par convaincre les dirigeants de l’entreprise d’afficher plus clairement leurs objectifs, ce qu’ils ont fait, à leur manière, en faisant appel aux mathématiques. C’est à l’occasion d’une conférence devant des analystes financiers début 2005 qu’est venue cette présentation reprise depuis dans de nombreuses interviews, comme dans celle de Marissa Mayer au Spiegel en avril 2006 : « Notre stratégie est celle du 70/20/10, comme nous l’appelons entre nous. Nous consacrons 70% de notre énergie à l’amélioration de notre moteur de recherche et à la publicité, 20% à des domaines voisins (les satellites) et seulement 10% à des idées et concepts nouveaux. » Réponse habile qui satisfait tout à la fois les marchés financiers (l’essentiel des efforts portent sur le cœur de métier de l’entreprise) et la blogosphère qui se préoccupe d’abord d’innovations.
Mais c’est à l’occasion de l’accord avec les autorités chinoises que l’on a peut-être le mieux saisi l’importance que Sergey Brin et Larry Page attachent à l’opinion des communautés qui les entourent. Ils auraient pu, comme bien d’autres dans des circonstances comparables, se contenter de publier un vague communiqué de presse et d’attendre que l’orage passe. Ils auraient pu attendre que la grande presse, les médias nationaux, des commissions d’enquête parlementaire s’emparent du sujet (ce qu’elles ont fait) pour réagir. Ils ont procédé tout autrement : ils ont d’abord répondu aux communautés qui les entourent, comme l’indiquent la technique utilisée, un message dans le blog, et le ton choisi.
Plutôt que de se justifier, ils ont sciemment mis en scène leurs interrogations, leurs hésitations, les conflits au sommet de l’entreprise entre ceux qui voulaient y aller coûte que coûte et ceux que la dimension morale et politique de l’affaire préoccupaient. « Lancer un domaine Google en Chine n’est certainement pas une décision que nous avons prise à la légère, expliquait en janvier 2006 le blog officiel de Google. Pendant des années nous nous sommes demandés si notre entrée sur le marché chinois était compatible avec notre mission et nos valeurs. Nos dirigeants ont passé, ces derniers mois, beaucoup de temps à parler avec beaucoup de monde, depuis ceux qui applaudissent le gouvernement chinois pour son choix de l’économie de marché (…) jusqu’à ceux qui désapprouvent de nombreux aspects de sa politique. Nous avons en définitive pris notre décision en nous demandant quelle était la meilleure manière de poursuivre notre objectif d’organiser l’information mondiale et de la rendre universellement accessible et utile. » C’est un calcul utilitariste à la Bentham (la somme des peines et des plaisirs) qui a, en définitive, poursuit l’auteur de ce blog, emporté la décision : « filtrer nos résultats est clairement une entorse à nos principes. Mais ne rien offrir à un cinquième de la population mondiale en aurait été une infiniment plus grave. » Dans des commentaires ultérieurs, Larry Page a même suggéré que l’entrée de Google en Chine avait eu l’effet positif de faire parler de la censure en Chine108. Ce qui n’est pas complètement faux si l’on en juge par le volume des questions posées sur le sujet tant en anglais qu’en chinois, telle que les révèlent les analyses des questions posées sur Google. Reste que la dimension économique n’est à aucun moment abordée. Comme si elle était secondaire.
La réputation comme mécanisme d’incitation
Ces communautés tiennent leur pouvoir d’influence de ce qu’elles sont gardiennes de l’un des actifs majeurs de l’entreprise : sa réputation.
On connaît depuis longtemps l’importance de la réputation pour les entreprises, mais on ne l’avait jamais si bien mesurée que depuis que le commerce sur Internet a amené économistes et spécialistes du marketing à y regarder de plus près. Ils se sont intéressés aux ventes de cartes postales, de guitares électriques, de bandes dessinées, d’invitations à Gmail sur e-bay, le grand magasin en ligne. Ils ont multiplié les expériences, comparé les performances des vendeurs connus depuis longtemps et des nouveaux venus. Leur conclusion est sans appel : une bonne réputation aide à vendre et fait vendre plus cher. Et les écarts sont significatifs : plus de 5% de ventes avec des prix supérieurs de 6% pour les invitations à Gmail, plus 7,6% pour les vendeurs de cartes postales…
Une bonne réputation modifie également les perceptions. Des études réalisées selon le principe des tests à l’aveugle, comme en pratiquent les spécialistes du marketing alimentaire lui donnent un avantage certain. La même page de résultats présentée à 1 000 internautes en satisfait 800 lorsqu’on leur dit qu’il s’agit de résultats trouvés sur Google et à peine plus de 700 lorsqu’on le leur cache. Autant dire que lorsque l’on dispose d’une bonne réputation, on a tout intérêt à la conserver. Encore faut-il la mériter et éviter de la confondre avec la notoriété que l’on obtient en imprimant l’image d’une marque dans la tête des consommateurs comme le croient trop souvent les spécialistes de la communication.
Le responsable du graphisme de la page d’accueil de Google à la fin des années 1990 raconte sa surprise et son inquiétude lorsque Sergey Brin voulut faire bouger le logo. « Une des rares convictions que j’ai amenées avec moi chez Google, conviction tirée de la lecture de deux livres sur les marques, est qu’il fallait présenter la signature graphique de l’entreprise toujours de la même manière. Si l’on voulait qu’elle pénètre la conscience du public, il ne fallait surtout pas la changer. Aussi, j’ai été très surpris quand Sergey m’a dit qu’il voulait jouer avec notre logo sur notre page d’accueil. Non seulement, c’était l’endroit où on le voyait le mieux, c’était même le seul. Nous ne faisions pas de publicité à la télévision ou dans la presse. Il y avait notre logo qui flottait sur la page blanche et rien d’autre. Et nous n’étions pas si connus en 1999 que nous pouvions croire que les gens avaient intégré notre image. Mais Sergey a insisté pour l’on modifie notre logo le jour de Thanksgiving et les jours qui suivent. Ce serait comme une bande dessinée que les gens viendraient lire tous les jours. J’ai essayé de lui expliquer, sans être condescendant, pourquoi ce n’était pas une bonne manière de gérer sa marque. Je n’étais pas le seul de cet avis. Il y avait un consensus chez les professionnels du marketing selon lequel c’était une erreur et que cela ne pourrait que nous faire du tort. » Sergey Brin est, en définitive, parvenu à ses fins et, comme le reconnaît aujourd’hui Doug Edwards, l’auteur de ces remarques, il avait raison : c’est la qualité de son algorithme, de ses produits et services qui fait la réputation d’une entreprise, pas son logo.
Une partie prenante
Pour les moralistes, la recherche d’une bonne réputation est un handicap sur le chemin de l’éthique. « La recherche de la réputation est pour nous une forte entrave, parce qu’il faut nécessairement, pour l’atteindre, diriger sa vie au gré des hommes, éviter ce que le vulgaire évite et courir après ce qu’il recherche »109, écrit Spinoza. Pour des entreprises engagées, comme Google, sur un marché où une bonne réputation est un actif majeur, elle est tout au contraire une puissante incitation à se conformer au mieux aux intérêts de ses clients. Le rôle que jouent dans sa création les communautés en fait une véritable partie prenante de l’entreprise, un stakeholder* au sens des théories de la gouvernance. On sait que cette expression décrit « toute personne ou groupe qui peut affecter ou qui est affecté par une entreprise »110.
Les communautés n’ont pas de représentants élus dans les conseils d’administration, comme en ont les actionnaires ou les salariés. Mais en donnant la parole aux consommateurs qui ne l’ont pas d’ordinaire, elles déplacent les lignes, modifient les équilibres et les rapports de force au sein même de l’entreprise.
Prenant en charge quelques-unes des fonctions confiées ailleurs à la vente ou au marketing, ces communautés ont renforcé, chez Google, le pouvoir des ingénieurs aux dépens du management et de la technostructure.
Elles contrebalancent l’influence de tous ceux qui aimeraient faire évoluer le modèle économique de l’entreprise. Tous les articles que la presse financière consacre à Google le soulignent : n’avoir qu’une seule source de revenus, la publicité, est dangereux111. Le risque est-il réel ? Peu importe. Il suffit que les marchés le croient pour que leurs représentants poussent l’entreprise à abandonner la gratuité complète.
Ces communautés interviennent enfin dans le débat politique. Faut-il réglementer l’activité sur le Net, l’organiser, la soumettre au contrôle des pouvoirs publics ? Les pressions pour aller dans ce sens sont nombreuses. Elles émanent de tous ceux que les nouvelles technologies menacent : industriels installés depuis longtemps dans le paysage, qui disposent d’un poids politique dont ils usent et abusent pour défendre leurs positions. Le faire serait évidemment aller à l’encontre de l’intérêt des internautes. Leur soutien aidera-il les moteurs de recherche à résister à la pression des industries de la téléphonie ou du câble ? Rien n’est moins sûr, tant les enjeux sont lourds et ces puissantes industries habituées au lobbying. Mais la bataille change de nature. Ce ne sont plus des lobbies classiques contre d’autres lobbies, ce sont des citoyens organisés en réseaux contre les industries organisées en groupes de pression.
De toutes les batailles qui se dessinent, la plus importante sera celle de la protection des données privées. De son issue dépendent la croissance de Google et, de manière plus générale, celle des moteurs de recherche. Or, les oppositions sont tranchées et les rapports de force compliqués. Plus que des alliés, Google peut espérer trouver dans les communautés des partenaires, des spécialistes qui partagent tout à la fois son désir de voir se développer les technologies et les craintes des utilisateurs les plus frileux. Lauren Weinstein est un de ces spécialistes à cheval sur deux mondes. Informaticien, il a collaboré aux premiers développements d’Arpanet, l’ancêtre d’Internet, et il connaît mieux que quiconque les faiblesses du web112. Devenu ardent défenseur de la protection des données privées, il lui est arrivé de critiquer vivement Google mais il est aussi intervenu devant les ingénieurs de Google, dans les locaux de l’entreprise, à la demande de la direction, pour donner son point de vue. Sera-t-il de ceux qui apporteront une solution ? Dans une lettre ouverte à l’entreprise, il demande la création d’une équipe dédiée à la protection des données des utilisateurs et dont la mission serait de s’assurer que les produits respectent bien des normes satisfaisantes. S’il est écouté, et l’on peut parier qu’il finira par l’être si son initiative est relayée par d’autres au sein de la communauté, les utilisateurs auront imposé leur loi à l’entreprise. On pourra alors vraiment dire que, forts de leur impact sur la réputation de l’entreprise, ils se seront imposés comme un partenaire incontournable.
On associe en général aux parties prenantes, aux stakeholders la notion de propriété. Ils sont propriétaires d’une partie des actifs de l’entreprise, le capital pour les actionnaires, les compétences et savoir-faire pour les salariés. Ces communautés donnent aux consommateurs, aux clients, la possibilité de s’approprier cet autre actif immatériel de l’entreprise qu’est sa réputation ou, plutôt sa marque. C’est ce que le magazine Business Week appelait dans une expression qui semble être appelée à durer la « démocratisation de la marque ».113
Chapitre 14 Automatiser la relation commerciale
Il y a bien chez Google, comme dans toute entreprise, une direction commerciale. Omid Kordestani qui la dirige est l’un des 40 premiers salariés de Google. Son rôle n’est pas moins important qu’ailleurs, il a contribué à la signature de contrats importants avec AOL, Wallmart et d’autres grandes entreprises, mais l’essentiel du chiffre d’affaires du Google se fait de manière « automatique », sans l’intervention de commerciaux. Je dis « automatique » là où d’autres parlent plutôt de dématérialisation parce que ce mot décrit mieux le processus en cause et renvoie à une vieille tradition industrielle qui évoque gains de productivité, d’efficacité mais aussi craintes du chômage.
D’autres entreprises ont, depuis, copié dans les secteurs les plus variés cette innovation majeure dans le domaine des affaires. Pour ne citer que ces deux noms, Easyjet et idTGV (service de la SNCF de vente de billets TGV sur Internet) sont des applications au monde du transport de ces logiques de la vente automatique que Google a, l’un des premiers, appliqué de manière systématique.
Depuis des années, les informaticiens tentent d’automatiser une partie des tâches commerciales. Ils le font en utilisant des logiciels que l’on appelle CRM (Customer Relationship Management) ou SFA (Sales Force Automation) qui s’appliquent, avec plus ou moins de succès, à automatiser la partie administrative de la relation avec la clientèle. Le projet de Google est tout différent, plus radical. C’est la transaction, elle-même, qui est automatisée. Le client, l’annonceur, ne voit plus personne. Aucun commercial ne le contacte, ne tente de le convaincre, n’entre avec lui en négociation : tout se passe entre lui et son ordinateur ou, plutôt, entre lui et les programmes de Google.
On a vu dans le chapitre sur le modèle économique que cette solution réduit considérablement les coûts de transaction et permet d’atteindre des clients que personne ne serait allé voir parce que trop petits. Je n’y reviens donc pas. J’insisterai ici plutôt sur les conséquences de cette innovation en matière d’organisation et de gestion.
Toutes les entreprises connaissent les conflits entre les commerciaux et les directions marketing. On attend des premiers qu’ils prennent contact avec les clients, leur présentent les produits, négocient les prix et vendent : c’est l’aspect vente de leur travail. Mais on attend aussi qu’ils rédigent des comptes rendus de leur activité, créent des fiches clients, remplissent des formulaires. Ce sont ces données que les spécialistes du marketing exploitent pour définir les programmes de fabrication, construire les politiques commerciales, lancer des campagnes de communication… Or, ces deux activités se font concurrence, une concurrence d’autant plus vive qu’elles demandent des compétences très différentes. Les commerciaux protestent un peu partout contre la « paperasserie » qu’on leur impose. Il est vrai que dans certaines entreprises, elle représente jusqu’à 50% de leur emploi du temps. Et, pour peu que leur direction leur fixe des objectifs trop élevés, ils la négligent, ce qui leur vaut des remontrances. Lorsque, à l’inverse, ils s’y attachent, les mêmes leur reprochent de préférer la chaleur du bureau aux rigueurs des visites en clientèle.
Cette contradiction explique les faiblesses chroniques des services commerciaux, l’insatisfaction qu’ils génèrent dans la plupart des entreprises93 et les tensions avec les responsables du marketing qui se plaignent de la médiocrité des informations qu’ils reçoivent. L’automatisation complète du processus de vente élimine ces conflits : l’information produite directement par le client sans intermédiaire arrive directement, en temps réel, à ses destinataires qui peuvent être les services marketing, mais aussi la direction, les services techniques, les ingénieurs responsables de la conception des produits mis en vente. J’ai raconté comment Eric Schmidt recevait toutes les deux heures des informations sur les utilisations du tableur que Google venait de lancer. Dans une organisation traditionnelle il lui aurait fallu attendre des semaines, et de longues études du service marketing, pour obtenir les mêmes résultats…Encore eut-il fallu qu’il s’y intéresse ! Dans combien d’organisations traditionnelles le Président consacre-t-il ne serait-ce qu’une seconde à ce type d’informations ?
L’automatisation élimine cette autre source de tension que sont les bagarres sur les prix et les produits à mettre en avant : ceux que veut pousser la direction marketing qui privilégie les fortes marges ne sont pas ceux que souhaitent vendre des commerciaux qui préfèrent les produits qui partent vite et gonflent les commissions.
Cette automatisation lève également un obstacle indirect à l’innovation. Avant de pouvoir mettre sur le marché un produit nouveau, une entreprise doit le « vendre » à ses forces commerciales, elle doit les convaincre de consacrer du temps à ce produit sans pour autant abandonner la vente des produits plus anciens, elle doit les former, leur enseigner de nouveaux argumentaires, de nouvelles manières d’aborder les clients. Pour éviter les erreurs et ne pas « désespérer » des vendeurs dont chacun sait bien qu’ils sont prompts à broyer du noir et à se démotiver, les directions marketing multiplient les études. Or, tout cela demande du temps, coûte de l’argent et… retarde les sorties des nouveaux produits.
L’automatisation complète de la relation commerciale élimine cet autre obstacle à la croissance qu’est la difficulté de construire à temps une force commerciale compétente de taille adaptée aux besoins. Les études montrent que les entreprises en forte croissance ont intérêt à anticiper et à recruter en avance du personnel commercial pour ne pas manquer de ventes. Mais cela suppose qu’elles aient confiance dans leur avenir et les moyens de financer et gérer ces équipes. Lorsque ce n’est pas le cas, elles attendent le dernier moment, recrutent en catastrophe, réduisent leurs exigences et envoient sur le terrain des gens trop rapidement formés.
Cette automatisation modifie également les stratégies des acteurs, clients et vendeurs :
- elle rend inutiles toutes ces tactiques qui visent à retarder l’achat jusqu’à ce que le fournisseur n’ait d’autre solution que de réduire ses prix. Dans certaines industries, comme celles du logiciel, les clients ont pris l’habitude d’attendre la fin du trimestre ou celle de l’année pour conclure leurs achats. Ils savent que les vendeurs « pris à la gorge » sont prêts à presque tout pour « faire du chiffre » et clore leur trimestre ou leur année sur de bons résultats. Avec, comme conséquence, une charge de travail déformée et des prix de vente inférieurs à ce qu’avaient anticipé les directions du marketing ;
- elle réduit également les effets pervers des rémunérations flexibles dont ont souvent été victimes des entreprises spécialisées dans les nouvelles technologies. Le mécanisme est le suivant : le commercial utilise la possibilité de faire avancer ou reculer de quelques jours la signature d’une vente pour contrôler ses revenus. S’il doute de son avenir dans l’entreprise (ou, plus grave, de l’avenir de celle-ci), il fait signer ses clients au plus tôt pour maximiser les recettes sur lesquelles est calculé son bonus94. Il augmente ainsi artificiellement les résultats de l’entreprise que les dirigeants utilisent pour calculer les prévisions de vente. S’il est le seul dans ce cas, cela ne porte pas à conséquence, mais si tous les commerciaux font de même, ces prévisions seront fausses et l’entreprise risque d’être sévèrement sanctionnée par les marchés financiers qui auront le sentiment d’avoir été trompés.
Ce faisant, l’automatisation atténue les variations d’activités et lisse les cycles.
Connaître les comportements des utilisateurs
L’automatisation de ces relations a supprimé cet obstacle que sont dans un certain nombre de cas les directions commerciales. Autorisant une diffusion plus rapide et plus directe des informations sur les comportements des utilisateurs, elle rapproche ceux-ci de tous ceux qui fabriquent les produits. Elle incite les ingénieurs, les concepteurs à se mettre à leur écoute et à abandonner cette position défensive qu’ils prennent si volontiers à l’égard de tous ceux, commerciaux ou spécialistes du marketing, qui veulent leur donner des conseils sur ce qu’il conviendrait de faire. Les clients ont sur tous ces professionnels un avantage unique : ce sont ceux qui in fine décident de l’avenir des produits et des services.
Aussi étrange que cela puisse paraître, cette automatisation est donc ce qui met le plus sûrement les responsables de l’entreprise à l’écoute de ses clients et utilisateurs. La dématérialisation permet de suivre et d’observer des comportements réels, infiniment plus riches que les catégories socioprofessionnelles, les tranches de revenus et d’âge sur lesquels d’ordinaire planchent les directions marketing. Elle élimine les biais qui affectent les sondages, les enquêtes d’opinion et les comptes rendus des commerciaux. Tous ceux qui se sont intéressés à ces questions, qu’ils soient sociologues, ethnologues ou spécialistes du marketing soulignent que l’observation des comportements donne en général des résultats très différents des enquêtes basées sur des déclarations95. Elle élimine les sous-déclarations liées à la banalité (on ne prête plus attention à ce que l’on fait) et à la rationalisation (on reconstruit après coup ses comportements d’après ce qu’ils nous paraissent devoir être). Elle améliore la fidélité de la mesure du comportement que l’on peut quantifier. Pour s’en tenir au domaine qui nous intéresse ici, une étude réalisée selon cette technique par la Ball State University suggère que nous utilisons deux fois plus Internet que nous le disons lorsque nous répondons à des enquêtes.
Mais où est donc passé mon ingénieur commercial ?
Cette automatisation de la fonction commerciale a donc de nombreux avantages. Mais… toute efficace qu’elle soit, elle n’exclue pas les défaillances, les erreurs et les difficultés. Il y a chez Google, comme chez n’importe quel prestataire de services, des incidents qui sollicitent l’intervention d’un représentant commercial.
Ces incidents concernent peu les utilisateurs du moteur de recherche. Il est rare qu’ils se plaignent de la qualité du service. Mais forums et blogosphère* se font régulièrement l’écho des problèmes que rencontrent les propriétaires de sites et les annonceurs. Les premiers se plaignent de ne plus voir leur site dans les pages de résultats : il a disparu, sans que l’on sache s’il s’agit d’une décision du moteur ou d’une erreur de l’algorithme. Les seconds protestent contre des mesures qui mettent en cause leur activité. « En tant que représentant de compagnies qui dépensent plus de 300 000 $ sur votre programme Adwords, je vous écris cette lettre ouverte dans l’espoir que quelqu’un veuille bien me répondre » explique un de ces clients qui se plaint de n’obtenir aucune réponse aux courriers et mails qu’il adresse au commercial qui lui a été attribué (avec un budget annuel de 300 000 $, il a tout de même droit à un correspondant). « Pourquoi, ajoute-t-il, Google me traite-t-il comme un vagabond mal lavé qui essaie d’acheter une tasse de café à 10 centimes dans un Mac Donald’s ? »
Cette lettre ouverte mérite qu’on s’y attarde un instant. Et pas seulement parce que son auteur a de l’humour. Lorsque les choses vont mal dans une relation commerciale classique, tout ou presque se passe dans des relations privées, échanges téléphoniques, envois de courrier, rencontres… Dans les relations commerciales nouvelles qui se dessinent, sans contact personnel, sans correspondant, sans personne à joindre, le client mécontent va sur Internet, met un message sur un blog, sur un forum et informe l’ensemble des consommateurs de ses problèmes. Ce faisant, le traitement de la déception passe du domaine privé au domaine public. C’est, souvent, le seul moyen qu’il ait d’informer l’entreprise de son problème. Mais, du coup, il exerce sur elle une pression beaucoup plus forte. Quoiqu’elles disent, les entreprises écoutent rarement leurs clients mécontents. Elles sont beaucoup plus attentives à ceux qui, en mettant sur la place publique leur mécontentement, portent atteinte à leur réputation. Le revers de cette automatisation de la relation commerciale est l’émergence d’un pouvoir des consommateurs.
D’autres entreprises ont, depuis, copié dans les secteurs les plus variés cette innovation majeure dans le domaine des affaires. Pour ne citer que ces deux noms, Easyjet et idTGV (service de la SNCF de vente de billets TGV sur Internet) sont des applications au monde du transport de ces logiques de la vente automatique que Google a, l’un des premiers, appliqué de manière systématique.
Depuis des années, les informaticiens tentent d’automatiser une partie des tâches commerciales. Ils le font en utilisant des logiciels que l’on appelle CRM (Customer Relationship Management) ou SFA (Sales Force Automation) qui s’appliquent, avec plus ou moins de succès, à automatiser la partie administrative de la relation avec la clientèle. Le projet de Google est tout différent, plus radical. C’est la transaction, elle-même, qui est automatisée. Le client, l’annonceur, ne voit plus personne. Aucun commercial ne le contacte, ne tente de le convaincre, n’entre avec lui en négociation : tout se passe entre lui et son ordinateur ou, plutôt, entre lui et les programmes de Google.
On a vu dans le chapitre sur le modèle économique que cette solution réduit considérablement les coûts de transaction et permet d’atteindre des clients que personne ne serait allé voir parce que trop petits. Je n’y reviens donc pas. J’insisterai ici plutôt sur les conséquences de cette innovation en matière d’organisation et de gestion.
Toutes les entreprises connaissent les conflits entre les commerciaux et les directions marketing. On attend des premiers qu’ils prennent contact avec les clients, leur présentent les produits, négocient les prix et vendent : c’est l’aspect vente de leur travail. Mais on attend aussi qu’ils rédigent des comptes rendus de leur activité, créent des fiches clients, remplissent des formulaires. Ce sont ces données que les spécialistes du marketing exploitent pour définir les programmes de fabrication, construire les politiques commerciales, lancer des campagnes de communication… Or, ces deux activités se font concurrence, une concurrence d’autant plus vive qu’elles demandent des compétences très différentes. Les commerciaux protestent un peu partout contre la « paperasserie » qu’on leur impose. Il est vrai que dans certaines entreprises, elle représente jusqu’à 50% de leur emploi du temps. Et, pour peu que leur direction leur fixe des objectifs trop élevés, ils la négligent, ce qui leur vaut des remontrances. Lorsque, à l’inverse, ils s’y attachent, les mêmes leur reprochent de préférer la chaleur du bureau aux rigueurs des visites en clientèle.
Cette contradiction explique les faiblesses chroniques des services commerciaux, l’insatisfaction qu’ils génèrent dans la plupart des entreprises93 et les tensions avec les responsables du marketing qui se plaignent de la médiocrité des informations qu’ils reçoivent. L’automatisation complète du processus de vente élimine ces conflits : l’information produite directement par le client sans intermédiaire arrive directement, en temps réel, à ses destinataires qui peuvent être les services marketing, mais aussi la direction, les services techniques, les ingénieurs responsables de la conception des produits mis en vente. J’ai raconté comment Eric Schmidt recevait toutes les deux heures des informations sur les utilisations du tableur que Google venait de lancer. Dans une organisation traditionnelle il lui aurait fallu attendre des semaines, et de longues études du service marketing, pour obtenir les mêmes résultats…Encore eut-il fallu qu’il s’y intéresse ! Dans combien d’organisations traditionnelles le Président consacre-t-il ne serait-ce qu’une seconde à ce type d’informations ?
L’automatisation élimine cette autre source de tension que sont les bagarres sur les prix et les produits à mettre en avant : ceux que veut pousser la direction marketing qui privilégie les fortes marges ne sont pas ceux que souhaitent vendre des commerciaux qui préfèrent les produits qui partent vite et gonflent les commissions.
Cette automatisation lève également un obstacle indirect à l’innovation. Avant de pouvoir mettre sur le marché un produit nouveau, une entreprise doit le « vendre » à ses forces commerciales, elle doit les convaincre de consacrer du temps à ce produit sans pour autant abandonner la vente des produits plus anciens, elle doit les former, leur enseigner de nouveaux argumentaires, de nouvelles manières d’aborder les clients. Pour éviter les erreurs et ne pas « désespérer » des vendeurs dont chacun sait bien qu’ils sont prompts à broyer du noir et à se démotiver, les directions marketing multiplient les études. Or, tout cela demande du temps, coûte de l’argent et… retarde les sorties des nouveaux produits.
L’automatisation complète de la relation commerciale élimine cet autre obstacle à la croissance qu’est la difficulté de construire à temps une force commerciale compétente de taille adaptée aux besoins. Les études montrent que les entreprises en forte croissance ont intérêt à anticiper et à recruter en avance du personnel commercial pour ne pas manquer de ventes. Mais cela suppose qu’elles aient confiance dans leur avenir et les moyens de financer et gérer ces équipes. Lorsque ce n’est pas le cas, elles attendent le dernier moment, recrutent en catastrophe, réduisent leurs exigences et envoient sur le terrain des gens trop rapidement formés.
Cette automatisation modifie également les stratégies des acteurs, clients et vendeurs :
- elle rend inutiles toutes ces tactiques qui visent à retarder l’achat jusqu’à ce que le fournisseur n’ait d’autre solution que de réduire ses prix. Dans certaines industries, comme celles du logiciel, les clients ont pris l’habitude d’attendre la fin du trimestre ou celle de l’année pour conclure leurs achats. Ils savent que les vendeurs « pris à la gorge » sont prêts à presque tout pour « faire du chiffre » et clore leur trimestre ou leur année sur de bons résultats. Avec, comme conséquence, une charge de travail déformée et des prix de vente inférieurs à ce qu’avaient anticipé les directions du marketing ;
- elle réduit également les effets pervers des rémunérations flexibles dont ont souvent été victimes des entreprises spécialisées dans les nouvelles technologies. Le mécanisme est le suivant : le commercial utilise la possibilité de faire avancer ou reculer de quelques jours la signature d’une vente pour contrôler ses revenus. S’il doute de son avenir dans l’entreprise (ou, plus grave, de l’avenir de celle-ci), il fait signer ses clients au plus tôt pour maximiser les recettes sur lesquelles est calculé son bonus94. Il augmente ainsi artificiellement les résultats de l’entreprise que les dirigeants utilisent pour calculer les prévisions de vente. S’il est le seul dans ce cas, cela ne porte pas à conséquence, mais si tous les commerciaux font de même, ces prévisions seront fausses et l’entreprise risque d’être sévèrement sanctionnée par les marchés financiers qui auront le sentiment d’avoir été trompés.
Ce faisant, l’automatisation atténue les variations d’activités et lisse les cycles.
Connaître les comportements des utilisateurs
L’automatisation de ces relations a supprimé cet obstacle que sont dans un certain nombre de cas les directions commerciales. Autorisant une diffusion plus rapide et plus directe des informations sur les comportements des utilisateurs, elle rapproche ceux-ci de tous ceux qui fabriquent les produits. Elle incite les ingénieurs, les concepteurs à se mettre à leur écoute et à abandonner cette position défensive qu’ils prennent si volontiers à l’égard de tous ceux, commerciaux ou spécialistes du marketing, qui veulent leur donner des conseils sur ce qu’il conviendrait de faire. Les clients ont sur tous ces professionnels un avantage unique : ce sont ceux qui in fine décident de l’avenir des produits et des services.
Aussi étrange que cela puisse paraître, cette automatisation est donc ce qui met le plus sûrement les responsables de l’entreprise à l’écoute de ses clients et utilisateurs. La dématérialisation permet de suivre et d’observer des comportements réels, infiniment plus riches que les catégories socioprofessionnelles, les tranches de revenus et d’âge sur lesquels d’ordinaire planchent les directions marketing. Elle élimine les biais qui affectent les sondages, les enquêtes d’opinion et les comptes rendus des commerciaux. Tous ceux qui se sont intéressés à ces questions, qu’ils soient sociologues, ethnologues ou spécialistes du marketing soulignent que l’observation des comportements donne en général des résultats très différents des enquêtes basées sur des déclarations95. Elle élimine les sous-déclarations liées à la banalité (on ne prête plus attention à ce que l’on fait) et à la rationalisation (on reconstruit après coup ses comportements d’après ce qu’ils nous paraissent devoir être). Elle améliore la fidélité de la mesure du comportement que l’on peut quantifier. Pour s’en tenir au domaine qui nous intéresse ici, une étude réalisée selon cette technique par la Ball State University suggère que nous utilisons deux fois plus Internet que nous le disons lorsque nous répondons à des enquêtes.
Mais où est donc passé mon ingénieur commercial ?
Cette automatisation de la fonction commerciale a donc de nombreux avantages. Mais… toute efficace qu’elle soit, elle n’exclue pas les défaillances, les erreurs et les difficultés. Il y a chez Google, comme chez n’importe quel prestataire de services, des incidents qui sollicitent l’intervention d’un représentant commercial.
Ces incidents concernent peu les utilisateurs du moteur de recherche. Il est rare qu’ils se plaignent de la qualité du service. Mais forums et blogosphère* se font régulièrement l’écho des problèmes que rencontrent les propriétaires de sites et les annonceurs. Les premiers se plaignent de ne plus voir leur site dans les pages de résultats : il a disparu, sans que l’on sache s’il s’agit d’une décision du moteur ou d’une erreur de l’algorithme. Les seconds protestent contre des mesures qui mettent en cause leur activité. « En tant que représentant de compagnies qui dépensent plus de 300 000 $ sur votre programme Adwords, je vous écris cette lettre ouverte dans l’espoir que quelqu’un veuille bien me répondre » explique un de ces clients qui se plaint de n’obtenir aucune réponse aux courriers et mails qu’il adresse au commercial qui lui a été attribué (avec un budget annuel de 300 000 $, il a tout de même droit à un correspondant). « Pourquoi, ajoute-t-il, Google me traite-t-il comme un vagabond mal lavé qui essaie d’acheter une tasse de café à 10 centimes dans un Mac Donald’s ? »
Cette lettre ouverte mérite qu’on s’y attarde un instant. Et pas seulement parce que son auteur a de l’humour. Lorsque les choses vont mal dans une relation commerciale classique, tout ou presque se passe dans des relations privées, échanges téléphoniques, envois de courrier, rencontres… Dans les relations commerciales nouvelles qui se dessinent, sans contact personnel, sans correspondant, sans personne à joindre, le client mécontent va sur Internet, met un message sur un blog, sur un forum et informe l’ensemble des consommateurs de ses problèmes. Ce faisant, le traitement de la déception passe du domaine privé au domaine public. C’est, souvent, le seul moyen qu’il ait d’informer l’entreprise de son problème. Mais, du coup, il exerce sur elle une pression beaucoup plus forte. Quoiqu’elles disent, les entreprises écoutent rarement leurs clients mécontents. Elles sont beaucoup plus attentives à ceux qui, en mettant sur la place publique leur mécontentement, portent atteinte à leur réputation. Le revers de cette automatisation de la relation commerciale est l’émergence d’un pouvoir des consommateurs.
Partie 3 «Occupez-vous d’abord des
Google a, comme beaucoup d’entreprises, une « philosophie ». La sienne tient en dix points, dix phrases. La première, la plus intéressante insiste sur les utilisateurs. “Focus on the user and all else will follow”, ce que l’on pourrait traduire par : « Occupez-vous des utilisateurs et tout le reste suivra. » Cette traduction est un peu familière, mais c’est volontaire. À l’inverse de ce qui se passe dans beaucoup d’entreprises qui se penchent sur leurs valeurs, cette phrase n’est pas le fruit de longues discussions en séminaire, c’est le leitmotiv de Larry Page. À ceux de ses premiers collaborateurs qui s’interrogeaient sur le financement de ses projets, il répondait toujours : « Ne vous préoccupez donc pas de cela, si nos utilisateurs sont satisfaits, si nous leur apportons ce qu’ils demandent et plus encore, nous saurons bien trouver un moyen logique d’en tirer de l’argent. » Faut-il le souligner ? C’est exactement le contraire de ce que l’on enseigne dans les écoles de commerce, le contraire de ce que recommandent les professionnels du management.
C’est une idée quasiment inscrite dans les gênes de Google. Dans leur tout premier texte, Page et Brin critiquent vivement les moteurs de recherche qui, pour satisfaire leurs annonceurs, négligent leurs utilisateurs. De manière amusante, quand on connaît la suite de l’histoire, ils développent une argumentation quasi publiphobe. « Actuellement, écrivent-ils dans ce texte de jeunesse, le modèle économique dominant pour les moteurs de recherche repose sur la publicité. L’objectif des annonceurs ne correspond pas toujours à ce qui permettrait d’offrir les résultats de meilleure qualité aux utilisateurs. »92 De fait, ils n’auront de cesse de résister à tous ceux qui leur demanderont de se plier aux demandes de l’industrie publicitaire. Et beaucoup de leur succès viendra de cette capacité à mettre l’intérêt des utilisateurs au tout premier plan.
Depuis ce premier texte, beaucoup d’eau a passé sous les ponts et les dirigeants de Google auraient eu mille fois l’occasion de changer d’avis. Peut-être est-ce ce qu’ils auraient fait s’ils avaient été soumis à la pression constante de puissants services commerciaux. Mais ce n’est pas le cas, tout simplement parce qu’ils ont eu la bonne (mais très audacieuse) idée d’automatiser complètement les relations avec leurs clients.
C’est une idée quasiment inscrite dans les gênes de Google. Dans leur tout premier texte, Page et Brin critiquent vivement les moteurs de recherche qui, pour satisfaire leurs annonceurs, négligent leurs utilisateurs. De manière amusante, quand on connaît la suite de l’histoire, ils développent une argumentation quasi publiphobe. « Actuellement, écrivent-ils dans ce texte de jeunesse, le modèle économique dominant pour les moteurs de recherche repose sur la publicité. L’objectif des annonceurs ne correspond pas toujours à ce qui permettrait d’offrir les résultats de meilleure qualité aux utilisateurs. »92 De fait, ils n’auront de cesse de résister à tous ceux qui leur demanderont de se plier aux demandes de l’industrie publicitaire. Et beaucoup de leur succès viendra de cette capacité à mettre l’intérêt des utilisateurs au tout premier plan.
Depuis ce premier texte, beaucoup d’eau a passé sous les ponts et les dirigeants de Google auraient eu mille fois l’occasion de changer d’avis. Peut-être est-ce ce qu’ils auraient fait s’ils avaient été soumis à la pression constante de puissants services commerciaux. Mais ce n’est pas le cas, tout simplement parce qu’ils ont eu la bonne (mais très audacieuse) idée d’automatiser complètement les relations avec leurs clients.
Chapitre 13 Le secret est dans l’usine
Dans un monde où les produits nouveaux sont copiés dès qu’ils rencontrent le succès, les réussites industrielles sont souvent liées à des innovations dans le domaine de la production, dans ce que le consultant Michaël Hammer appelle des operationnal innovations. On connaît le principe de la production en flux tendu qui a fait le succès de Toyota, on sait comment le constructeur informatique Dell s’est imposé en quelques années en proposant à ses clients de fabriquer des ordinateurs sur mesure et comment Wallmart est devenu le premier distributeur mondial en réduisant ses coûts de stockage. Google est dans un métier naturellement tout différent, mais une part de son succès vient de sa capacité à inventer ou, du moins, mettre en œuvre un système de production très puissant que ses concurrents ne peuvent pas copier, tout simplement parce que c’est le secret le mieux gardé de l’entreprise.
D’une contrainte faire un atout
Comme bien d’autres aspects de cette aventure, l’invention de ce système tient beaucoup à la chance. On l’a dit, une fois conçu leur algorithme de recherche, Brin et Page ont eu l’ambition de mettre tout le Net sur leurs ordinateurs. Ambition folle, mais naturelle : un moteur de recherche ne peut prétendre satisfaire pleinement ses utilisateurs que s’il donne accès à la totalité des documents disponibles sur le Net ou, à défaut, au plus grand nombre.
Cette ambition n’est pas réaliste tant il y a de zones d’ombres sur le web, mais peu importe. Elle a conduit Brin et Page à envisager dès le début la construction de capacités informatiques considérables. Plus riches, ils auraient sans doute acheté un de ces serveurs puissants que l’industrie informatique sait si bien construire. Faute de moyens (en 1998, ils n’étaient encore qu’étudiants), ils ont entrepris de récupérer tous les ordinateurs disponibles. Leurs historiens racontent comment ils ont rempli leur bureau à Stanford puis leurs premiers locaux de matériels plus ou moins désossés, empruntés, donnés, achetés d’occasion. Ce qui, soit dit en passant, veut dire que leur aventure n’aurait pas été possible 15 ans plus tôt lorsque les ordinateurs étaient plus rares et plus chers.
Cette contrainte a été une chance. Les ordinateurs récupérés n’étant pas tous forcément d’une grande qualité, il arrivait qu’ils tombent en panne de manière imprévue. Et cela trop souvent pour qu’ils puissent ne pas en tenir compte. La solution pour pallier ce défaut est assez évidente : tous les spécialistes de la sécurité la connaissent, elle s’appelle redondance. Dès lors qu’un ordinateur risque de tomber en panne, il suffit d’en ajouter d’autres pour que le risque diminue. Née de la nécessité, la redondance est rapidement devenue une des pièces maîtresses de l’usine qu’ils allaient construire.
Dans un premier temps, cette redondance pose des problèmes. Qui dit beaucoup d’ordinateurs dit problèmes de place. Les historiens racontent comment Larry Page a commencé d’envahir tous les bureaux voisins du sien. Mais cela n’a bien sûr eu qu’un temps. Ils ont dû très tôt trouver une solution pour faire tenir tous ces ordinateurs dans un espace réduit. La solution : des armoires toutes simples. Des armoires mobiles, que l’on peut déplacer. On verra que c’est important pour la suite.
La redondance leur offrait, par ailleurs, une solution pour échapper à l’un des risques majeurs de l’industrie en Californie : les pannes électriques. Si elles sont exceptionnelles en France, elles sont loin de l’être au pays de la libre concurrence et sont même assez fréquentes en Californie. En 1998, tout le monde a encore en mémoire la grande panne de 1996 et tous les Californiens savent que les coupures de courant font partie du quotidien (d’après une enquête réalisée en 1996, 57% des Californiens ont connu plusieurs coupures de courant dans les 12 mois précédents). La redondance permet de distribuer les ordinateurs, de les installer dans des régions différentes : si le réseau électrique s’effondre en Californie, il est toujours actif dans l’Arizona, le Nevada ou le Texas.
Cette contrainte les a également conduits à s’intéresser de très près à la gestion des réseaux d’ordinateurs, à ce que les spécialistes appellent l’informatique distribuée. C’est un sujet complexe, difficile, très technique. Plus complexe encore lorsque l’on veut faire dialoguer ensemble des micro-ordinateurs qui n’ont pas vraiment été conçus pour cela. Et là encore Page et Brin ont fait preuve d’anticonformisme. Plutôt que de confier ce dossier à un informaticien qui pouvait être prisonnier des modèles de l’informatique d’hier, ils se sont adressés à un médecin, Jim Reese, neurochirurgien à la carrière atypique, bon connaisseur de l’informatique (il s’intéresse depuis des années à l’informatique médicale) qui a choisi d’appliquer aux problèmes rencontrés des modèles empruntés à ce que l’on sait de l’organisation de la matière cérébrale.
Un puissant outil de production
Ces deux contraintes (pas d’argent pour acheter des ordinateurs puissants, pas de place pour les stocker) ont amené les fondateurs de Google à construire une usine tout à fait particulière, très automatisée qui utilise les ressources les plus récentes de l’informatique distribuée. Toute cette usine est basée sur une application informatique, une “killer application”, entièrement développée en interne, ce qui les met à l’abri de la copie et leur permet :
- de sécuriser les données : elles sont recopiées, présentes en plusieurs endroits et ne risquent donc pas de disparaître. En cas d’incident, la machine arrêtée est automatiquement relancée. Si elle ne redémarre pas, les machines qui possèdent un double de ses données les copient immédiatement ailleurs dans le réseau. On évite ainsi qu’à la suite d’une série malencontreuse d’incidents une partie des bases de données ne disparaisse,
- de sécuriser le réseau : si une partie du réseau tombe en panne (à la suite, par exemple, d’une panne électrique) ou s’il est inaccessible du fait d’une opération de maintenance, les utilisateurs pourront continuer de l’utiliser sans même se rendre compte de la panne en allant sur des serveurs qui ne sont pas concernés par l’incident,
- de faciliter maintenances et évolutions. Les pages étant recopiées sur plusieurs serveurs, les machines peuvent être arrêtées pour des mises à jour sans que s’en rendent compte les utilisateurs automatiquement redirigés vers les machines en activité,
- d’optimiser la production : les tâches à accomplir sont distribuées entre plusieurs serveurs et elles sont distribuées selon la taille et la popularité des fichiers. Le calcul massivement parallèle évite que les processeurs attendent des données pour travailler. C’est un peu comme la polyvalence dans un atelier industriel : dès lors que les salariés ont plusieurs compétences, ils sont rarement désœuvrés.
- de réduire les coûts 1) en diminuant les ressources informatiques inutilisées, opération qu’il est d’autant plus facile de réussir que l’on dispose de plus de machines et de plus de ressources, et 2) en faisant évoluer le parc de machines au plus près des besoins de l’entreprise. Avec son parc de petites machines, Google évite les effets d’accordéon classiques dans les entreprises qui ont privilégié les grands systèmes (comme ils coûtent cher, on attend le dernier moment pour enrichir le parc, d’où des effets de pénurie suivie pendant quelques mois de gaspillage : la capacité de la machine que l’on ajoute est telle qu’on ne peut pas l’utiliser entièrement tout de suite).
Google aurait, selon certain, trente, selon d’autres, soixante fermes de serveurs. Le chiffre est une de ces données que les dirigeants de Google préfèrent garder confidentielles, il semble que cela évolue régulièrement, mais peu importe, la possibilité de pouvoir déplacer les centres de données permet de les organiser géographiquement en fonction des temps de transfert des données (ce qui n’est pas un problème majeur pour les données textuelles peut l’être pour des fichiers plus lourds comme des vidéos, des films ou des émissions de télévision) et, éventuellement, des contraintes politiques.
Google pourrait ainsi être tenté, si les autorités américaines accentuaient leur pression sur le contrôle des donnés individuelles, de mettre à l’abri dans des pays plus regardants sur le respect de la vie privée les serveurs sur lesquels sont conservées les données nominatives de ses clients. Ce n’est aujourd’hui que de la politique fiction, mais les technologies utilisées le permettraient. N’est-ce pas là l’essentiel ?
Tirer parti des infrastructures existantes
Toute cette usine repose sur un logiciel maison extrêmement puissant. Plus que les dizaines de milliers d’ordinateurs (on parle de 450 000 ordinateurs), c’est là sans doute la principale force de Google, ce qui la protège le mieux d’une éventuelle concurrence : on peut avec de l’argent constituer rapidement une armée de micros, il est beaucoup plus difficile, même avec des moyens considérables, de mettre rapidement au point un système de gestion de toutes ces machines. Or, c’est lui qui assure les performances et fait la différence. Puissance des machines et du logiciel se renforcent mutuellement : plus on traite de données dans des architectures massivement parallèles, meilleures sont les performances du système.
Google n’aurait pas pu construire tout cela s’il n’avait bénéficié d’une industrie informatique mûre et à la pointe de la technique… les micros à la base de cette formidable usine ont été, au moins au début, des produits du marché ne valant pas plus de 1000 $ l’unité, soit le prix d’un banal ordinateur de bureau.
Pour autant qu’on puisse le savoir, le système que ses ingénieurs on mis au point relève de ce que l’on pourrait appeler le métissage technologique. S’ils sont allés si vite, c’est qu’ils n’ont souvent eu qu’à se pencher pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés : ils ont tout à la fois emprunté aux techniques traditionnelles de la grande informatique, notamment, dans la gestion des travaux (techniques empruntées à l’informatique batch des grands systèmes) mais aussi à celles de la micro qui s’est longtemps battu pour optimiser ses performances avec des ressources faibles (le problème de la micro est qu’il lui faut donner quasi-instantanément des résultats avec des moyens limités). Pour ne prendre que cet exemple, le cache qui permet d’accéder plus rapidement aux documents est directement emprunté aux techniques d’optimisation des disques durs de la micro-informatique. Les ingénieurs ont également emprunté à la technologie des bases de données non structurées : ils ont découpé les données des documents en unités indépendantes appelées shards91.
Google bénéficie, enfin, des surcapacités, relativement nouvelles, des réseaux de transmission de données. Il a investi massivement dans les darks fibers, ces fibres optiques inutilisées qui se sont multipliées aux États-Unis depuis que les entreprises ont modernisé leurs réseaux. Le coût des travaux d’infrastructure étant supérieur au coût des fibres, elles ont anticipé sur leurs besoins futurs et suréquipé leurs locaux. En attendant d’avoir besoin de ses ressources, elles louent leurs capacités inutilisées, ce qui permet à Google de négocier des contrats à long terme qui lui assurent des capacités importantes à bas prix, capacités qui lui permettront, demain, de diffuser des images qui demandent beaucoup de bande passante. Son seul concurrent, sur ce marché discret, est la communauté scientifique qui suit une stratégie voisine et construit actuellement un réseau de fibre optiques.
D’une contrainte faire un atout
Comme bien d’autres aspects de cette aventure, l’invention de ce système tient beaucoup à la chance. On l’a dit, une fois conçu leur algorithme de recherche, Brin et Page ont eu l’ambition de mettre tout le Net sur leurs ordinateurs. Ambition folle, mais naturelle : un moteur de recherche ne peut prétendre satisfaire pleinement ses utilisateurs que s’il donne accès à la totalité des documents disponibles sur le Net ou, à défaut, au plus grand nombre.
Cette ambition n’est pas réaliste tant il y a de zones d’ombres sur le web, mais peu importe. Elle a conduit Brin et Page à envisager dès le début la construction de capacités informatiques considérables. Plus riches, ils auraient sans doute acheté un de ces serveurs puissants que l’industrie informatique sait si bien construire. Faute de moyens (en 1998, ils n’étaient encore qu’étudiants), ils ont entrepris de récupérer tous les ordinateurs disponibles. Leurs historiens racontent comment ils ont rempli leur bureau à Stanford puis leurs premiers locaux de matériels plus ou moins désossés, empruntés, donnés, achetés d’occasion. Ce qui, soit dit en passant, veut dire que leur aventure n’aurait pas été possible 15 ans plus tôt lorsque les ordinateurs étaient plus rares et plus chers.
Cette contrainte a été une chance. Les ordinateurs récupérés n’étant pas tous forcément d’une grande qualité, il arrivait qu’ils tombent en panne de manière imprévue. Et cela trop souvent pour qu’ils puissent ne pas en tenir compte. La solution pour pallier ce défaut est assez évidente : tous les spécialistes de la sécurité la connaissent, elle s’appelle redondance. Dès lors qu’un ordinateur risque de tomber en panne, il suffit d’en ajouter d’autres pour que le risque diminue. Née de la nécessité, la redondance est rapidement devenue une des pièces maîtresses de l’usine qu’ils allaient construire.
Dans un premier temps, cette redondance pose des problèmes. Qui dit beaucoup d’ordinateurs dit problèmes de place. Les historiens racontent comment Larry Page a commencé d’envahir tous les bureaux voisins du sien. Mais cela n’a bien sûr eu qu’un temps. Ils ont dû très tôt trouver une solution pour faire tenir tous ces ordinateurs dans un espace réduit. La solution : des armoires toutes simples. Des armoires mobiles, que l’on peut déplacer. On verra que c’est important pour la suite.
La redondance leur offrait, par ailleurs, une solution pour échapper à l’un des risques majeurs de l’industrie en Californie : les pannes électriques. Si elles sont exceptionnelles en France, elles sont loin de l’être au pays de la libre concurrence et sont même assez fréquentes en Californie. En 1998, tout le monde a encore en mémoire la grande panne de 1996 et tous les Californiens savent que les coupures de courant font partie du quotidien (d’après une enquête réalisée en 1996, 57% des Californiens ont connu plusieurs coupures de courant dans les 12 mois précédents). La redondance permet de distribuer les ordinateurs, de les installer dans des régions différentes : si le réseau électrique s’effondre en Californie, il est toujours actif dans l’Arizona, le Nevada ou le Texas.
Cette contrainte les a également conduits à s’intéresser de très près à la gestion des réseaux d’ordinateurs, à ce que les spécialistes appellent l’informatique distribuée. C’est un sujet complexe, difficile, très technique. Plus complexe encore lorsque l’on veut faire dialoguer ensemble des micro-ordinateurs qui n’ont pas vraiment été conçus pour cela. Et là encore Page et Brin ont fait preuve d’anticonformisme. Plutôt que de confier ce dossier à un informaticien qui pouvait être prisonnier des modèles de l’informatique d’hier, ils se sont adressés à un médecin, Jim Reese, neurochirurgien à la carrière atypique, bon connaisseur de l’informatique (il s’intéresse depuis des années à l’informatique médicale) qui a choisi d’appliquer aux problèmes rencontrés des modèles empruntés à ce que l’on sait de l’organisation de la matière cérébrale.
Un puissant outil de production
Ces deux contraintes (pas d’argent pour acheter des ordinateurs puissants, pas de place pour les stocker) ont amené les fondateurs de Google à construire une usine tout à fait particulière, très automatisée qui utilise les ressources les plus récentes de l’informatique distribuée. Toute cette usine est basée sur une application informatique, une “killer application”, entièrement développée en interne, ce qui les met à l’abri de la copie et leur permet :
- de sécuriser les données : elles sont recopiées, présentes en plusieurs endroits et ne risquent donc pas de disparaître. En cas d’incident, la machine arrêtée est automatiquement relancée. Si elle ne redémarre pas, les machines qui possèdent un double de ses données les copient immédiatement ailleurs dans le réseau. On évite ainsi qu’à la suite d’une série malencontreuse d’incidents une partie des bases de données ne disparaisse,
- de sécuriser le réseau : si une partie du réseau tombe en panne (à la suite, par exemple, d’une panne électrique) ou s’il est inaccessible du fait d’une opération de maintenance, les utilisateurs pourront continuer de l’utiliser sans même se rendre compte de la panne en allant sur des serveurs qui ne sont pas concernés par l’incident,
- de faciliter maintenances et évolutions. Les pages étant recopiées sur plusieurs serveurs, les machines peuvent être arrêtées pour des mises à jour sans que s’en rendent compte les utilisateurs automatiquement redirigés vers les machines en activité,
- d’optimiser la production : les tâches à accomplir sont distribuées entre plusieurs serveurs et elles sont distribuées selon la taille et la popularité des fichiers. Le calcul massivement parallèle évite que les processeurs attendent des données pour travailler. C’est un peu comme la polyvalence dans un atelier industriel : dès lors que les salariés ont plusieurs compétences, ils sont rarement désœuvrés.
- de réduire les coûts 1) en diminuant les ressources informatiques inutilisées, opération qu’il est d’autant plus facile de réussir que l’on dispose de plus de machines et de plus de ressources, et 2) en faisant évoluer le parc de machines au plus près des besoins de l’entreprise. Avec son parc de petites machines, Google évite les effets d’accordéon classiques dans les entreprises qui ont privilégié les grands systèmes (comme ils coûtent cher, on attend le dernier moment pour enrichir le parc, d’où des effets de pénurie suivie pendant quelques mois de gaspillage : la capacité de la machine que l’on ajoute est telle qu’on ne peut pas l’utiliser entièrement tout de suite).
Google aurait, selon certain, trente, selon d’autres, soixante fermes de serveurs. Le chiffre est une de ces données que les dirigeants de Google préfèrent garder confidentielles, il semble que cela évolue régulièrement, mais peu importe, la possibilité de pouvoir déplacer les centres de données permet de les organiser géographiquement en fonction des temps de transfert des données (ce qui n’est pas un problème majeur pour les données textuelles peut l’être pour des fichiers plus lourds comme des vidéos, des films ou des émissions de télévision) et, éventuellement, des contraintes politiques.
Google pourrait ainsi être tenté, si les autorités américaines accentuaient leur pression sur le contrôle des donnés individuelles, de mettre à l’abri dans des pays plus regardants sur le respect de la vie privée les serveurs sur lesquels sont conservées les données nominatives de ses clients. Ce n’est aujourd’hui que de la politique fiction, mais les technologies utilisées le permettraient. N’est-ce pas là l’essentiel ?
Tirer parti des infrastructures existantes
Toute cette usine repose sur un logiciel maison extrêmement puissant. Plus que les dizaines de milliers d’ordinateurs (on parle de 450 000 ordinateurs), c’est là sans doute la principale force de Google, ce qui la protège le mieux d’une éventuelle concurrence : on peut avec de l’argent constituer rapidement une armée de micros, il est beaucoup plus difficile, même avec des moyens considérables, de mettre rapidement au point un système de gestion de toutes ces machines. Or, c’est lui qui assure les performances et fait la différence. Puissance des machines et du logiciel se renforcent mutuellement : plus on traite de données dans des architectures massivement parallèles, meilleures sont les performances du système.
Google n’aurait pas pu construire tout cela s’il n’avait bénéficié d’une industrie informatique mûre et à la pointe de la technique… les micros à la base de cette formidable usine ont été, au moins au début, des produits du marché ne valant pas plus de 1000 $ l’unité, soit le prix d’un banal ordinateur de bureau.
Pour autant qu’on puisse le savoir, le système que ses ingénieurs on mis au point relève de ce que l’on pourrait appeler le métissage technologique. S’ils sont allés si vite, c’est qu’ils n’ont souvent eu qu’à se pencher pour trouver des solutions aux problèmes rencontrés : ils ont tout à la fois emprunté aux techniques traditionnelles de la grande informatique, notamment, dans la gestion des travaux (techniques empruntées à l’informatique batch des grands systèmes) mais aussi à celles de la micro qui s’est longtemps battu pour optimiser ses performances avec des ressources faibles (le problème de la micro est qu’il lui faut donner quasi-instantanément des résultats avec des moyens limités). Pour ne prendre que cet exemple, le cache qui permet d’accéder plus rapidement aux documents est directement emprunté aux techniques d’optimisation des disques durs de la micro-informatique. Les ingénieurs ont également emprunté à la technologie des bases de données non structurées : ils ont découpé les données des documents en unités indépendantes appelées shards91.
Google bénéficie, enfin, des surcapacités, relativement nouvelles, des réseaux de transmission de données. Il a investi massivement dans les darks fibers, ces fibres optiques inutilisées qui se sont multipliées aux États-Unis depuis que les entreprises ont modernisé leurs réseaux. Le coût des travaux d’infrastructure étant supérieur au coût des fibres, elles ont anticipé sur leurs besoins futurs et suréquipé leurs locaux. En attendant d’avoir besoin de ses ressources, elles louent leurs capacités inutilisées, ce qui permet à Google de négocier des contrats à long terme qui lui assurent des capacités importantes à bas prix, capacités qui lui permettront, demain, de diffuser des images qui demandent beaucoup de bande passante. Son seul concurrent, sur ce marché discret, est la communauté scientifique qui suit une stratégie voisine et construit actuellement un réseau de fibre optiques.
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